M2MAE Management et Bien-être Le leardership

Le leadership

Les travaux de Blake et Mouton

Les travaux de Kurt Lewin

Le leadership situationnel d'Hersey et Blanchard

La théorie du leadership contingent de Fiedler

Les travaux de Kurt Lewin

K. LEWIN s’est intéressé à la question du leadership et des dynamiques des groupes (au début XXè siècle avec la publication de son ouvrage de référence en 1935 : « A dynamic theory of Personnality »). Il formalise ses théories sur des bases expérimentales. Sur le leadership, il va travailler sur l’apprentissage auprès des enfants et va montrer qu’il existe trois types de leadership ((avec LIPPIT et WHITE (ses doctorants) qui publient les résultats de cette étude en 1960 « Autocracy and Democracy»).

L'expérience consiste à constituer trois groupes d'enfants distincts (mais homogènes) lors d'activités de loisirs au sein d'un centre aéré. L'objectif est de construire des modèles réduits d'avions avec une implication différente de la part des animateurs du groupe. On retrouve trois conditions expérimentales : un groupe « directif », un groupe « participatif » et un groupe « laissez-faire ». Trois formes de commandement ont donc été expérimentées sur ces groupes d'enfants en centres de loisirs. Ces styles de leadership étaient distingués très soigneusement selon la manière du leader de prendre les décisions, de répartir les tâches, de décider des sous-groupes, d’évaluer le travail fait, et de participer.

La condition "participative"

La condition "Laissez-faire"

La condition "directive"

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Les travaux de Kurt lewin

Style de Leadership

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Les travaux de Kurt lewin

Résultats :

Dans la condition "participative"

Dans la condition "laissez-faire"

Dans la condition "directive"

Les résultats de cette étude ont donc montré que le type de leadership pouvait avoir une influence sur le travail produit (ici, la qualité des modèles d'avions construits, et plus généralement la qualité des biens manufacturés), mais aussi sur la satisfaction de ceux qui produisent (et donc la santé mentale au travail). Elle met également en évidence la supériorité, sur le long terme, d’un management démocratique. Mais elle montre aussi les difficultés de mettre en place un tel mode de management, ainsi que les conditions inhérentes à la mise en place d’un tel système : importance du dialogue, de la confiance et logique de responsabilisation du groupe face à des activités à réaliser. Cette étude donne à voir le rôle central de la figure du manager dans la mise en place de démarches participatives, et en particulier le rôle central du manager de proximité : le soutien aux équipes est un élément essentiel de la performance, et de la lutte contre la souffrance au travail. Les figures de managers directifs, parfois omniprésents et harcelants, apparaissent ici comme contre-productives. D'autres travaux ont toutefois montré (A.K. Korman, 1966 ; S. Kerr et L. Schriesheim, 1974) a contrario qu’il n’existe pas de style de leadership plus efficace qu’un autre, mais qu'il faut adapter le style de leadership au contexte, ce que nous allons voir à présent.

Les travaux de Blake et Mouton

Blake et Mouton (à partir de 1964) mettent en évidence deux ensembles de comportements adoptés par les leaders avec succès.

D'après ces travaux, un leader va faire évoluer sa manière d'animer son équipe en fonction du contexte, en adoptant le style de management le plus adapté à la situation.

• Le leader doit s'efforcer d'accroître le niveau d'autonomie de ses collaborateurs, en créant les conditions favorables à l'exercice de cette autonomie.
• Un leader doit aussi bien exercer un rôle de définition et de contrôle des tâches, qu'avoir des comportements tournés vers le relationnel.

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Les travaux de Blake et Mouton

L'approche de Blake et Mouton est synthétisée dans une grille, qui reprend en absisse l'orientation vers les tâches ou vers la production, et en ordonnée l'orientation vers l'humain, afin d'identifier cinq styles de management :

• le style social, participatif ou management coutry-club , très orienté vers l'humain

• le style intégrateur ou management intégré, qui cherche à être à la fois très orienté vers l'humain et vers la production (à l'image du management participatif de Lewin)

• le style laisser-faire, ou management appauvri, qui n'est orienté ni vers la production, ni vers l'humain (à l'image du leadership permissif identifié par Lewin)
• le style centré sur la tâche ou management directif (leadership directif chez Lewin), qui privilégie la tâche par rapport à l'humain le style intermédiaire ou management de compromis, qui va en permanence devoir trouver l'équilibre entre l'intérêt porté à l'humain et l'intérêt porté à la tâche.

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Les travaux de Blake et Mouton

On peut définir chacun des styles de la façon suivante :

On observe donc ici une cohérence avec les travaux de K. Lewin présenté juste avant, mais avec un niveau de détail plus grand, en s'intéressant non plus seulement au style de leadership, mais aussi à la situation dans laquelle est exercé ce leadership.

La théorie du leadership contingent de Fiedler

L'approche de Fiedler s'écarte des traits de caractère et des modèles comportementaux en affirmant que la performance de groupe est contingente de l'orientation psychologique du leader et des caractéristiques de l'environnement dans lequel le leader travaille. Dans ce modèle, l'efficacité du leadership et la performance du groupe sont donc le résultat à la fois :

• du style de leadership et des caractéristiques du leader (orienté vers la production / la tâche ou orienté vers les relations humaines)
• de l'interaction entre le style du leader et les trois variables contextuelles que sont :

• l'atmosphère de groupe, la relation entre le leader et les membres du groupe (confiance, respect envers le leader, disposition à suivre ses décisions…)
• le degré de structuration de la tâche (nombre de solutions possibles, clarté ou ambiguïté des procédures, possibilité de vérification du bien fondé des décisions prises…)
• la position de puissance du leader, le pouvoir associé à sa position.

et qui peuvent être plus ou moins favorables.

L'efficacité du leadership est ici vue comme le résultat de l'interaction entre les caractéristiques du leader et les caractéristiques de la situation dans laquelle se déroule la prise de décision. Chaque style de leadership peut ainsi être approprié, selon le leader et la situation.

Le leadership situationnel d'Hersey et Blanchard

Hersey et Blanchard ont développé une approche intitulée "le leadership situationnel". Ils partent du principe que toutes les personnes n'ont pas les mêmes attentes, ni les mêmes besoins en termes de management. Il faudra donc adopter un style managérial approprié à chaque personne, et tenir compte des particularités individuelles et de l'autonomie de chacun.

Les styles de leadership doivent donc être adaptés non seulement à la situation et aux caractéristiques du leader, mais aussi aux caractéristiques des subordonnés.

Il faudra donc évaluer le rapport de chaque collaborateur aux notions de pouvoir, de confiance, d’autonomie ou encore de résultats.

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Le leadership situationnel d'Hersey et Blanchard

Hersey et Blanchard proposent une matrice à double entrée : l’axe horizontal représente les tâches, et l’axe vertical représente les relations, comme dans l'approche de Blake et Mouton.

On peut retenir les trois idées clés de cette approche :

• Il n’y a pas de mauvais ou bon style de leadership
• Le responsable doit adapter son style de management à la situation et aux personnes managées
• Dans une situation donnée, un style sera plus efficace que les autres.

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Le leadership situationnel d'Hersey et Blanchard

Cette typologie, très populaire, a été critiquée car elle semble réductrice en affectant les salariés ou les collaborateurs dans des cases.

Elle permet toutefois au manager de s'interroger sur les besoins particuliers de chacun des membres de son équipe et sur son propre style de management.