U3A1: Los ochos pasos para resolver un problema específico

Los ochos pasos para resolver un problema específico

Parte I. Problema Cuando la Ford te contrató, tú iniciaste tu carrera como ayudante en el equipo de mercadotecnia, ahora que ya eres uno de los líderes, se presenta una situación con el equipo de mecánicos de la empresa y quieren parar la industria, porque algunas piezas no están llegando a tiempo y los gerentes están presionando para que acaben su trabajo a tiempo. Esta situación está retrasando la puesta del producto en el mercado, y si la empresa se paralizara, el problema incrementaría. Parte II. Solución ¿Cómo desarrollarías el método de los ocho pasos para apoyar a la gerencia y al equipo de mecánicos a resolver el problema planteado?

P-1 Seleccionar y caracterizar el problema.

P-2 Identificar todas las posibles causas.

P-3 Desarrollar un plan.

P-4 Verificar.

P-5 Selección de las medidas permanentes.

P-6 Implementar las acciones.

P-7 Prevenir que se desarrolle el mismo problema.

P-8 Conclusión

De manera urgente se convocó a una reunión con todos los lideres gerenciales. Y conversar sobre esta situación dónde se realizaron algunos planteamientos: 1. Conocer si antes de mi llegada a la compañía ya se había tenido esta situación y cómo fue resulta. 2. Validar la lista de proveedores actuales y sus tiempos de entrega. 3. Revisar con la gerencia de planeación y producción el tiempo que se tiene antes de parar planta y poder reaccionar. 4. Revisar la situación nacional y global sobre estos materiales. 5. Fechas de entrega a clientes. 6. Entrevista a los trabajadores y gerentes. 7. Contabilizar los costos de paro. El problema está centrado en la falta de piezas que está retrasando la producción y pueda llevar a un paro de planta.

Contestando las siguientes preguntas ¿Qué? No han llegado las piezas que se necesitan para mantener la producción y hay posibilidad de paro ¿Quién? El actual proveedor no las ha enviado ¿Cuándo? Reciente (sin fecha específica) ¿Dónde? En la parte de producción de la empresa FORD ¿Por qué? Se está investigando Se aplica una lluvia de ideas para la disciplina 2, determinando algunas alternativas, sin embargo, de abordan algunas preguntas: Partiendo de la pregunta, ¿El proveedor sabe de nuestra urgencia por esas piezas?, se sabe si es por alguna situación extraordinaria el no tener esas piezas? ¿El entorno mundial está influyendo ahí? ¿Hay otros proveedores en la misma situación? Posibles causas: 1. El proveedor desconoce de nuestra problemática y urgencias, y posiblemente esté dando prioridad a otro cliente. 2. Hay situaciones globales que están afectando el abasto de estas piezas 3. No se ha abordado a otros proveedores aprobados para contar con las piezas 4. El proveedor está experimentando situaciones extraordinarias 5. El nuevo modelo requiere piezas especiales con las que no se cuentan 6. Los tiempos de entrega del proveedor cambiaron 7. Planeación no tuvo una proyección adecuada de la producción y requerimiento de las piezas

Para el plan de acción y acorde a las posibles situaciones se harían las siguientes actividades: 1. Hablar con el actual proveedor y explicarle las urgencias que se tienen, así como los riesgos que esto conlleva. El objetivo es conocer de primera mano a qué se debe el retraso y evaluar las opciones de contactar con algún contacto del proveedor que nos ayude a evitar parar planta. 2. Con los tiempos más justos, platicar con los trabajadores y explicarles la situación, por lo cual demandaría un esfuerzo extra para salir adelante con este entregable y que es necesario contar con su apoyo. 3. Explorar otros proveedores y tocar base con alguna filial que pueda darnos alternativas con base en su experiencia. 4. Subcontratar servicios y materiales para mantener la operación y no parar planta.

Completando las propuestas de la disciplina 3 1. Hablar con el actual proveedor y explicarle las urgencias que se tienen, así como los riesgos que esto conlleva. El objetivo es conocer de primera mano a qué se debe el retraso y evaluar las opciones de contactar con algún contacto del proveedor que nos ayude a evitar parar planta. Objetivo: Conocer la situación con el proveedor Quién: el equipo FORD con el proveedor Cómo (plan detallado): Como se describe en el punto 1 Cuánto costará: No tendría costo Cuándo se implantará: Si la respuesta es favorable el plan es actuar enseguida Cómo se va a verificar si fue efectiva: Al contar con las piezas Efectos secundarios esperados: Que se pueda dar el paro 2. Con los tiempos más justos, platicar con los trabajadores y explicarles la situación, por lo cual demandaría un esfuerzo extra para salir adelante con este entregable y que es necesario contar con su apoyo. Objetivo: Concientizar al equipo de trabajo Quién: el equipo FORD Cómo (plan detallado): Sensibilizar al personal en general, explicando el apoyo requerido e involucrándolos en la situación. Cuánto costará: No tendría costo Cuándo se implantará: La implantación se hace desde la platica Cómo se va a verificar si fue efectiva: Con la contribución en la operación Efectos secundarios esperados Mejora de productividad 3. Explorar otros proveedores y tocar base con alguna filial que pueda darnos alternativas con base en su experiencia. Objetivo: Buscar con otros proveedores Quién: el equipo FORD Cómo (plan detallado): Como se describe en el punto 1 Cuánto costará: El que el proveedor Cuándo se implantará: Si la respuesta es favorable el plan es actuar enseguida Cómo se va a verificar si fue efectiva: Al contar con las piezas Efectos secundarios esperados: Mantener la continuidad de la producción 4. Subcontratar servicios y materiales para mantener la operación y no parar planta. Objetivo: Subcontratar procesos Quién: el equipo FORD Cómo (plan detallado): Explorar opciones alternas para subcontratar el proceso que conlleva la operación y piezas pendientes Cuánto costará: Cotizar con el tercero Cuándo se implantará: Si la respuesta es favorable el plan es actuar enseguida Cómo se va a verificar si fue efectiva: Al contar con las piezas Efectos secundarios esperados: Mantener la continuidad de la producción

Los pasos que se deben seguir ante la aparición de un problema relevante son los siguientes:

• Disciplina 1: formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Es necesario que ser consciente de que un problema debe ser solucionado porque la gente que sepa del tema, por ello primeramente se debe generar un grupo con las personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, se puede hacer cargo de la responsabilidad y que sean capaces de ofrecer una solución correcta.
• Disciplina 2: es necesario definir el problema. Después se tendrá que llevar a cabo una descripción detallada sobre el problema. Se pueden hacer uso de diferentes herramientas como los 5 por qués o 4W + 1H (qué, cuándo, quién, dónde y cómo).
• Disciplina 3: es necesario implantar una acción provisional de contención. Si el problema es algo serio, antes de implantar la solución definitiva se propone establecer una solución rápida provisional que evite que el problema crezca hasta que se encuentre lista la solución definitiva.
• Disciplina 4: identificar la causa raíz. Se tienen que buscar causas raíz sobre la generación de incidencias. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de diferentes herramientas específicas de calidad.
• Disciplina 5: determinar las acciones correctivas que se deben llevar a cabo. Antes se implementaron acciones provisionales para evitar que un problema parecido surja de nuevo mientras buscábamos la causa raíz. En ese momento debemos determinar cuál será la acción correctiva definitiva que elimine la causa raíz del problema. Esta etapa puede ser larga, y también influyen los recursos de los que disponga la organización, en ambos casos no hay que desistir.
• Disciplina 6: implantar las acciones correctivas permanentes. Una vez que se han definido las acciones correctivas necesarias, se llevará a cabo la implantación por lo que resulta necesario tener el control para verificar que han sido eficaces y que no surge de nuevo el fallo.
• Disciplina 7: prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya conocemos cómo y dónde se producen diferentes tipos de problemas estudiados, podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros procesos parecidos, se debe evitar la nueva aparición de fallos similares.
• Disciplina 8: es necesario que se reconozcan los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos procesos, es necesario que se aplique dicha metodología que servirá para incrementar la eficacia de la organización y para tener el personal mucho más implicado y contento con su trabajo diario.

El resultado que se obtiene al realizar todos estos pasos es que se produzcan menos incidencia y aumente la eficacia en las diferentes actividades. El 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, además establece una práctica estandarizar a seguir. De forma básica, lo que se busca es centrarse en el origen de cada problema mediante la determinación de la causa raíz para así poder implementar las soluciones necesarias para que san eficientes.

Involucrar a todos los responsables y participes en la siguiente estructura y posterior a una reunión en la cuál se vieron objetivos y alcances Hablar con el actual proveedor y explicarle las urgencias que se tienen, así como los riesgos que esto conlleva. El objetivo es conocer de primera mano a qué se debe el retraso y evaluar las opciones de contactar con algún contacto del proveedor que nos ayude a evitar parar planta. Explorar otros proveedores y tocar base con alguna filial que pueda darnos alternativas con base en su experiencia y dado los tiempos más justos, platicar con los trabajadores y explicarles la situación, por lo cual demandaría un esfuerzo extra para salir adelante con este entregable y que es necesario contar con su apoyo.

Al realizar esto e ir viendo la respuesta podemos decir lo siguiente: El proveedor atendió a bien la solicitud y mediante un tercero logró tener las piezas faltantes, sin embargo, es notorio que el buscar otras opciones ayuda a tener un enfoque preventivo en lugar de reactivo. Por su parte el equipo de la empresa ha manifestado un compromiso para evitar perder más tiempo y así cumplir con el objetivo.

La planificación estratégica con un enfoque preventivo, así como un portafolio más amplio de proveedores contribuye en evitar caer en esto y comprometer los tiempos de entrega y lanzamientos de productos. Todo quedó documentado en una ficha de trabajo y como parte de una mejora continua.

Con base en la experiencia adquirida y al evitar comprometer las fechas, queda como aprendizaje lo siguiente: Involucrar a los proveedores como aliados en lugar de comprometer la relación comercial pese a la situación

• Ampliar las opciones de abastecimiento
• Prevenir cualquier situación mediante la estandarización de procesos y una planeación estratégica de la mano con mejora continua
• Felicitar al equipo por los máximos esfuerzos realizados y el logro del objetivo.
• Tener un involucramiento integral cuidando cada detalle.
• Documentar esto y hacerlo extensivo a las necesidades actuales de la planta.