Modelos de gestión del cambio

Cambio Organizacional: Comparando Modelos de Gestión

Alejandro Jaramillo Vargas

Liderazgo para el cambio

NRC - 50288

7 Abril, 2023

Índice

Modelo ADKAR

Introducción

Conclusiones

10

Cambio organizacional

Referencias

Modelo Prosci

Comparación de modelos

Modelo Lewin

Propuesta estrategia de cambio

Modelo Kotter

Introducción

Introducción

El cambio organizacional es una realidad que todas las instituciones deben afrontar en algún momento de su existencia. Es por ello que se han desarrollado diferentes modelos de gestión del cambio, cada uno con sus propias características y beneficios. En esta cartilla se abordará la comparación de los modelos de Lewin, Kotter, ADKAR y Prosci, detallando las particularidades de cada uno. Esta cartilla tiene como objetivo servir como guía para aquellos encargados de liderar procesos de cambio en sus organizaciones, brindándoles información valiosa sobre las herramientas disponibles para llevar a cabo dicha tarea.

Cambio organizacional

Introducción al cambio organizacional

El cambio organizacional es un proceso de transformación en una institución o empresa que puede ser impulsado por diversos factores, como la necesidad de adaptarse a un mercado cambiante o mejorar la eficiencia operativa. Este proceso puede ser difícil y complejo, puesto que implica cambios en las estructuras, procesos y cultura de la organización. Para implementar el cambio organizacional, es importante contar con un modelo que permita guiar el proceso. A continuación se explicarán algunos de los modelos de gestión del cambio más utilizados.

Modelo Lewin

Modelo Lewin

El modelo de Lewin es un modelo teórico que describe cómo se produce el cambio en un sistema, ya sea una organización, un grupo o una persona. Este modelo fue desarrollado por el psicólogo social Kurt Lewin y es conocido como: modelo de tres etapas. Las etapas del modelo de Lewin son:

• Descongelamiento
• Cambio
• Congelamiento

Descongelamiento

La primera etapa del modelo de Lewin es el descongelamiento, que involucra desafiar las actuales estructuras y prácticas de la organización. En esta etapa, se busca crear conciencia sobre la necesidad de cambio y generar motivación entre los miembros de la organización para apoyar el proceso. Para lograr esto, se pueden utilizar diversas estrategias, como la comunicación efectiva, la participación activa de los empleados y la identificación de líderes de opinión que puedan influir positivamente en el proceso de cambio.

Cambio

La segunda etapa del modelo de Lewin es el cambio en sí mismo. En esta etapa, se implementan las acciones necesarias para transformar la organización. Esto puede incluir cambios en la estructura organizativa, procesos de trabajo, tecnología y cultura empresarial. Se debe tener en cuenta que el cambio puede generar resistencia entre los empleados, por lo que es necesario contar con un plan de gestión del cambio que permita abordar estas resistencias de manera efectiva y promover la adopción del cambio por parte de los empleados.

Recongelamiento

La tercera y última etapa del modelo de Lewin es el recongelamiento, que implica consolidar los cambios realizados y asegurar que se mantengan en el tiempo. En esta etapa, se busca estabilizar la nueva estructura y cultura organizacional y garantizar que los empleados adopten estos cambios de manera permanente. Para lograr esto, se debe contar con un plan de seguimiento y evaluación que permita medir los resultados del cambio y realizar ajustes si es necesario. También es importante reconocer y recompensar los éxitos alcanzados durante el proceso de cambio para mantener la motivación y el compromiso de los empleados.

Modelo Kotter

Modelo Kotter

El modelo de Kotter es un modelo de gestión del cambio que fue desarrollado por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, John Kotter, en los años 90. El modelo de Kotter se centra en ocho pasos que deben ser seguidos para lograr un cambio efectivo en una organización. Los 8 pasos del modelo de Kotter son:

1. Establecer una urgencia de cambio
2. Formar una coalición de cambio
3. Desarrollar una visión y estrategia
4. Comunicar la visión

5. Empoderar a otros para actuar sobre la visión6. Crear victorias a corto plazo 7. Consolidad los logros 8. Anclar nuevos enfoques

Paso 1. Establecer una urgencia de cambio

El primer paso del modelo de gestión de cambio de Kotter es establecer una necesidad urgente de cambio. Esto implica crear un sentido de urgencia en la organización para que los empleados comprendan la importancia y la necesidad de cambiar. Para lograr esto, es necesario identificar los problemas actuales de la organización y comunicarlos de manera efectiva a todos los niveles de la empresa. También es importante involucrar a los empleados en el proceso de cambio y hacerles sentir parte del mismo.

Paso 2. Formar una coalición de cambio

El segundo paso consiste en formar una coalición poderosa de individuos influyentes dentro de la organización. Esta coalición debe estar compuesta por personas con diferentes habilidades y conocimientos, y debe ser lo suficientemente fuerte como para liderar el proceso de cambio. Es importante que esta coalición tenga el apoyo y la confianza de los líderes de la organización, así como de los empleados. También es necesario que se establezcan objetivos claros y específicos para el proceso de cambio.

Paso 3. Desarrollar una visión y estrategia

El tercer paso consiste en crear una visión clara para el futuro de la organización. Esta visión debe ser inspiradora y motivadora, y debe ser comunicada de manera efectiva a todos los empleados.

Es importante que la visión sea realista y alcanzable, pero también ambiciosa y desafiante. La visión debe ser capaz de guiar el proceso de cambio y proporcionar un sentido de dirección claro.

Paso 4. Comunicar la visión

El cuarto paso consiste en comunicar la visión de manera efectiva a todos los empleados de la organización. Esto implica utilizar diferentes canales de comunicación y asegurarse de que la visión sea entendida y aceptada por todos. Es importante que los líderes de la organización comuniquen la visión de manera clara y coherente, y que se escuchen las preocupaciones y opiniones de los empleados. También es necesario que se establezcan planes de acción claros para lograr la visión.

Paso 5. Empoderar a otros para actuar sobre la visión

El quinto paso consiste en empoderar a otros para actuar sobre la visión. Esto implica eliminar barreras y obstáculos que puedan impedir el progreso hacia la visión, y proporcionar a los empleados los recursos y la capacitación necesarios para llevar a cabo el cambio. Es importante que los líderes de la organización deleguen responsabilidades y permitan que los empleados tomen decisiones y sean creativos en su enfoque para lograr la visión. También es necesario celebrar los éxitos y reconocer los logros de los empleados.

Paso 6. Crear victorias a corto plazo

El sexto paso consiste en crear victorias a corto plazo para mantener la motivación y el impulso del proceso de cambio. Es importante que estas victorias sean significativas y estén alineadas con la visión y los objetivos del proceso de cambio.

También es necesario que se celebren estas victorias y se reconozca el trabajo duro y el compromiso de los empleados. Esto ayudará a mantener la moral alta y a generar entusiasmo para el siguiente paso del proceso de cambio.

Paso 7. Consolidar los logros

El séptimo paso implica la creación de una nueva cultura corporativa que apoye el cambio. Esto significa identificar los valores, comportamientos y actitudes que deben ser fomentados para asegurar el éxito del nuevo enfoque. La comunicación clara y frecuente es esencial para lograr este objetivo.

Paso 8. Anclar nuevos enfoques

El octavo paso del modelo de Kotter se enfoca en la importancia de la formación y capacitación para asegurar que los empleados estén preparados para trabajar dentro del nuevo enfoque. Esto puede incluir la capacitación en nuevas habilidades técnicas, así como en la comprensión de la nueva cultura corporativa. La formación y capacitación también pueden ayudar a aumentar la motivación y el compromiso de los empleados con el cambio. Al proporcionarles las herramientas y habilidades necesarias para tener éxito en el nuevo enfoque, se sienten más seguros y confiados en su capacidad para contribuir al éxito de la empresa.

Modelo ADKAR

Modelo ADKAR

El modelo ADKAR es una herramienta de gestión del cambio que se utiliza para ayudar a las organizaciones a lograr sus objetivos estratégicos. Este modelo se enfoca en los cambios individuales necesarios para el éxito de un proyecto o iniciativa, y proporciona un marco para planificar y gestionar estos cambios. Los 5 pasos del modelo de ADKAR son:

1. Conciencia
2. Deseo
3. Conocimiento
4. Capacidad
5. Refuerzo

1. Awareness (A)
2. Desire (D)
3. Knowledge (K)
4. Ability (A)
5. Reinforcement (R)

Paso 1. Conciencia

La primera etapa del modelo ADKAR es la conciencia. En esta etapa, el individuo debe ser consciente de la necesidad de cambiar y comprender por qué es importante hacerlo. Es importante que la persona comprenda el impacto que tendrá el cambio en su trabajo, su equipo y la organización en general. Para crear conciencia, es necesario comunicar claramente la necesidad del cambio y explicar por qué es importante. Esto puede implicar reuniones informativas, presentaciones, correos electrónicos y otros medios de comunicación efectivos.

Paso 2. Deseo: Crear motivación para el cambio

Una vez que el individuo es consciente de la necesidad de cambio, el siguiente paso es crear el deseo de cambiar. La motivación es esencial para el éxito del cambio, y el individuo debe estar motivado para hacerlo. Esto puede implicar la identificación de los beneficios personales y profesionales del cambio, y la creación de un sentido de urgencia para llevar a cabo el cambio. Es importante involucrar al individuo en este proceso, permitiéndole expresar sus preocupaciones y sugerir soluciones. También se pueden utilizar incentivos y recompensas para aumentar la motivación y el compromiso.

Paso 3. Conocimiento: Proporcionar la formación necesaria

El tercer paso del modelo ADKAR es el conocimiento. Una vez que el individuo está motivado para cambiar, necesita adquirir el conocimiento necesario para hacerlo. Esto puede implicar la formación y el desarrollo de habilidades nuevas y existentes, y la comprensión de cómo el cambio afectará su trabajo y su equipo.

Es importante proporcionar una formación adecuada y eficaz, utilizando métodos que sean relevantes y atractivos para el individuo. Esto puede incluir la formación en línea, la formación en el aula, la tutoría y el aprendizaje en el lugar de trabajo.

Paso 4. Capacidad

El cuarto paso del modelo ADKAR es la capacidad. Una vez que el individuo tiene el conocimiento necesario para cambiar, debe tener la capacidad de aplicar ese conocimiento en su trabajo diario. Esto puede implicar la eliminación de obstáculos o barreras que puedan impedir la aplicación del cambio, y la provisión de recursos y herramientas necesarias. Es importante apoyar al individuo durante este proceso, proporcionándole retroalimentación constructiva y asegurándose de que tenga acceso a los recursos necesarios. También es importante reconocer y celebrar los éxitos y logros a lo largo del camino.

Paso 5. Refuerzo: Mantener el cambio a largo plazo

El último paso del modelo ADKAR es el refuerzo. Una vez que el individuo ha aplicado el cambio con éxito, es importante mantener ese cambio a largo plazo. Esto puede implicar la revisión periódica y la evaluación del cambio, la identificación de áreas que necesitan mejoras adicionales y la celebración de los éxitos y logros alcanzados. También es importante asegurarse de que el cambio se integre en la cultura y los procesos de la organización, y de que se mantenga el apoyo y el compromiso a largo plazo. Esto puede implicar la creación de políticas y procedimientos que respalden el cambio, y la identificación de líderes y defensores del cambio dentro de la organización.

Modelo Prosci

Modelo Prosci

Modelo Prosci es un enfoque estructurado para administrar el cambio organizacional. Se enfoca en tres áreas principales: la preparación y gestión del cambio, la gestión de los impactos del cambio y el refuerzo del cambio. El modelo se basa en una metodología de tres fases que son:

1. Preparar el cambio
2. Gestionar el cambio
3. Reforzar el cambio

Paso 1. Preparar el cambio

La preparación del cambio es la primera área principal del Modelo Prosci. Esta área se enfoca en asegurar que la organización esté lista para el cambio y que el cambio sea gestionado de manera efectiva. Esto incluye identificar los líderes del cambio, desarrollar una estrategia de comunicación y capacitación, y establecer un equipo de gestión del cambio. La preparación y gestión del cambio es crucial para el éxito del cambio organizacional. Si la organización no está preparada para el cambio, es probable que el cambio fracase o tenga un impacto negativo en la organización y sus empleados.

Paso 2. Gestionar el cambio

La gestión de los impactos del cambio es la segunda área principal del Modelo Prosci. Esta área se enfoca en minimizar los impactos negativos del cambio en la organización y sus empleados. Esto incluye identificar los impactos del cambio, desarrollar planes de mitigación y apoyo, y monitorear los impactos del cambio durante y después de la implementación. La gestión de los impactos del cambio es importante porque el cambio puede tener un impacto negativo en la moral de los empleados y en la productividad de la organización si no se gestiona adecuadamente.

Paso 3. El refuerzo del cambio

El refuerzo del cambio es la tercera área principal del Modelo Prosci. Esta área se enfoca en asegurar que el cambio se mantenga a largo plazo y se integre en la cultura de la organización. Esto incluye celebrar los éxitos del cambio, medir los resultados del cambio y hacer ajustes según sea necesario.

El refuerzo del cambio es importante porque si el cambio no se mantiene a largo plazo, es probable que la organización vuelva a su estado anterior y que el cambio no tenga un impacto duradero en la organización y sus empleados.

Comparación de modelos

Comparación de modelos

Creadores de los modelos

Kurt Lewin

John Kotter

Jeff Hiatt

Propuesta estrategia de cambio

I.E. Esteban Ochoa (Itagüí, Antioquia)

En la institución educativa se han encontrado diferentes necesidades que pueden ser objeto de gestión de cambio. Entre estas necesidades se resaltan:

• Modelo pedagógico: En la institución se trabaja bajo el modelo pedagógico de Nueva Escuela y poco a poco se ve lo poco eficaz de este modelo.
• Tecnología obsoleta: La institución cuenta con un déficit en las tecnologías disponibles para trabajar con los educandos.
• Rendimiento en pruebas estandarizadas: La institución tiene un bajo desempeño en pruebas del Estado.

Propuesta estrategia de cambio

Tomando como base el modelo ADKAR y la necesidad de mejorar el desempeño en las pruebas estandarizadas, la propuesta de cambio sería:

1. Etapa de conciencia: Creación de un comité dentro de la institución encargado de crear una campaña de concientización de los estudiantes, de la importancia de un buen desempeño en las pruebas estandarizadas.
2. Etapa de Deseo: Una vez hecha la fase de conciencia en los estudiantes, despertar el deseo de obtener un buen desempeño en las pruebas a través de charlas y conferencias en donde se resalten los incentivos disponibles para estudiantes de pregrado al obtener un buen desempeño en pruebas del Estado.
3. Etapa de conocimiento: Realizar pruebas diagnósticas para comprobar el nivel en el que se encuentran los estudiantes y a partir de los resultados, impartir diferentes talleres de refuerzo en las áreas con menor resultado favorable.
4. Etapa de capacidad: Compartir con los estudiantes los resultados obtenidos en las pruebas diagnosticas y en los diferentes talleres, asímismo brindar una retroalimentación a los estudiantes y apoyar a los estudiantes que no han mostrado una evolución positiva.
5. Etapa de refuerzo: Además de realizar diferentes simulacros de pruebas estandarizadas para hacer seguimiento a la evolución de los estudiantes y garantizar un buen resultado a largo plazo. Además, celebrar los resultados favorables que se han obtenido.

Conclusiones

Conclusiones

En conclusión, los modelos de gestión del cambio son herramientas útiles para las organizaciones que buscan implementar cambios significativos de manera efectiva. Cada modelo, incluyendo el modelo Lewin, el modelo Kotter, el modelo ADKAR y el modelo Prosci, ofrece una perspectiva única y enfoques específicos para abordar los desafíos que surgen durante la implementación del cambio. El modelo Lewin, por ejemplo, se centra en la importancia de preparar a las personas para el cambio y abordar las resistencias al cambio. El modelo Kotter, por su parte, proporciona un marco estructurado para implementar cambios a gran escala, con un enfoque en el liderazgo y la comunicación efectiva. El modelo ADKAR, en cambio, se enfoca en los cambios individuales y en la necesidad de desarrollar habilidades y competencias específicas para adaptarse al cambio. Finalmente, el modelo Prosci ofrece herramientas y procesos específicos para identificar y abordar las resistencias al cambio, así como para asegurar una transición suave. En última instancia, la elección del modelo adecuado dependerá de las necesidades y circunstancias específicas de la institución y del cambio que se está implementando. Sin embargo, todos estos modelos ofrecen una guía útil y una estructura para implementar el cambio de manera efectiva, ayudando a las organizaciones a alcanzar sus objetivos y a mantenerse competitivas en un entorno en constante evolución.

10

Referencias

Referencias

• Bekmukhambetova, A. (2021). Comparative analysis of change management Models Based on an Exploratory Literature Review.
• Guevara, G. F. (2021). El talento humano inmerso en los métodos de mejora continua. Recuperado de: http://hdl.handle.net/10654/39910.
• McCauley, C. D., & Fick-Cooper, L. (2018). Direction, alignment, commitment : Achieving better results through leadership, first edition (international spanish). Center for Creative Leadership.
• Pacheco Polo, M. (2021). Gestión del cambio planeado en docente de instituciones educativas públicas. Encuentros, 19(02). https://doi.org/10.15665/encuen.v19i02.2446

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