Chiến lược

Chương 5

Chiến lược cấp Doanh Nghiệp

Nhóm 4

Thành viên nhóm 4

Nguyễn Thị Hạnh

Trịnh Thị Hương

Nguyễn Xuân Toản

Hoàng Bích Phương

Thiều Trung Kiên

Nguyễn Thị Hồng

Đinh Thị Thúy Hường

Câu Hỏi 1

Hãy so sánh chiến lược thôn tính và chiến lược liên doanh ? Cho ví dụ minh họa

Chiến lược thôn tính

Chiến lược liên doanh

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược liên doanh là phương pháp và cách thức hoạt động kinh doanh của một công ty, tập đoàn trong lĩnh vực kinh doanh nhằm đạt hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt nhất

So sánh chiến lược thôn tính và chiến lược liên doanh

Khác nhau

Giống nhau

Nội dung

- Đều là chiến lược kinh doanh

Mục tiêu

- Đều nhằm mục đích thu được lợi nhuận cao trong kinh doanh.

Ưu điểm

Nhược điểm

So sánh điểm khác nhau

Chiến lược liên doanh

Chiến lược thôn tính

Các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực hơn thôn tính các doanh nghiệp yếu để trở thành doanh nghiệp mạnh hơn, có quy mô lớn hơn.

Liên kết 2 hay nhiều đối tác có tư cách pháp nhân, bình đẳng liên kết tương hỗ lẫn nhau

Nội dung

- Giải quyết các nhu cầu về đào tạo và nhân lực của xã hội

Mục tiêu

Chiếm hữu các doanh nghiệp vừa và nhỏ để trở thành doanh nghiệp mạnh hơn

- Là nhập khẩu công nghệ giáo dục tiên tiến, bồi dưỡng, nâng cao trình độ giảng dạy, nghiên cứu khoa học của cán bộ giáo viên trong nước, đồng thời tạo ra những thế hệ sinh viên trình độ cao

So sánh điểm khác nhau

Chiến lược liên doanh

Chiến lược thôn tính

- Khai thác những giá trị gia tăng của nhau và chống lại áp lực.

- Giành được thị phần.- Sức cạnh tranh trên thị trường giảm

Ưu điểm

- Tạo điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại, phong cách và trình độ quản lý tiên tiến.

- Đảm bảo khả năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh, pháp lý hoàn toàn xa lạ

- Có sự khác biệt về ngôn ngữ truyền thống, phong tục tập quán, phong cách kinh doanh dễ phát sinh mâu thuẫn khó giải quyết

Nhược điểm

Phải theo đuổi chiến lược niêm yết cổ phiếu cao

Ví dụ:

VD: Một ví dụ về chiến lược thôn tính là khi Facebook mua lại Instagram và WhatsApp. Facebook đã mua lại hai công ty này để mở rộng thị phần của mình và kiểm soát các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực mạng xã hội. VD: Một ví dụ về chiến lược liên doanh là khi Sony và Ericsson hợp tác để thành lập Sony Ericsson vào năm 2001. Hai công ty này đã hợp tác để tận dụng lợi thế của nhau trong lĩnh vực điện thoại di động và sản xuất các sản phẩm chung với thương hiệu Sony Ericsson.

Thành viên nhóm 4

Nguyễn Thị Hạnh

Trịnh Thị Hương

Nguyễn Xuân Toản

Hoàng Bích Phương

Thiều Trung Kiên

Nguyễn Thị Hồng

Đinh Thị Thúy Hường

Câu Hỏi 2

Câu 2: Chiến lược tăng trưởng tập trung là gì? Các loại chiến lược tăng trưởng tập trung? Để áp dụng các chiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần chú ý các điều kiện nào? Lấy ví dụ minh họa?

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.

Biện pháp: Tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành lập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗi cung ứng/ phân phối.

Bất lợi: có thể bỏ mất các cơ hội tạo ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa ra các nguồn lực và nguồn năng lực sang các hoạt động khác.

Điều kiện: những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hóa mẫu mã

Lợi thế: công ty gắn chặt hơn các hoạt động vào công việc của mình.

Chiến lược thâm nhập thị trường

Tìm cách tăng thị phần cho sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị trường bằng nỗ lực marketing

Phân loại

Chiến lược phát triển thị trường

Thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện DN đang sản xuất hay cung ứng

Chiến lược phát triển sản phẩm

Tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động (thị trường hiện tại).

1. Chiến lược thâm nhập thị trường

Trường hợp áp dụng

Điều kiện áp dụng

- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing - Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.

- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao.

- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa

- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.

- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng

Ví dụ: về chiến lược thâm nhập thị trường

Samsung là một trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới và đã thành công trong việc thâm nhập vào thị trường smartphone trên toàn cầu. Vào năm 2010, Samsung đã bắt đầu thâm nhập vào thị trường smartphone bằng cách ra mắt dòng sản phẩm Galaxy của mình. Điều này đã giúp Samsung tăng cường sự hiện diện của mình trên thị trường và đánh bại các đối thủ cạnh tranh như Apple và Nokia.

Ví dụ: về chiến lược thâm nhập thị trường

Để thâm nhập vào thị trường smartphone, Samsung đã tìm cách phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng và phát triển các sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên toàn cầu. Họ đã đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm của mình và cung cấp các tính năng mới như màn hình lớn, camera chất lượng cao và khả năng kết nối internet nhanh chóng.

Samsung cũng đã thực hiện các chiến dịch quảng cáo và tiếp thị hiệu quả để tăng cường nhận thức thương hiệu và tăng cường sự tín nhiệm của người tiêu dùng đối với sản phẩm của họ. Nhờ đó, Samsung đã trở thành một trong những nhà sản xuất smartphone hàng đầu trên thế giới và tăng cường sự hiện diện của mình trên thị trường toàn cầu.

2. Chiến lược phát triển thị trường

Áp dụng:

Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới

- Khi các kênh phân phối mới đáng tin cậy, có chất lượng.- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà. - Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh.

Doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách:

Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Tìm khách hàng mục tiêu mới

Ví dụ: về chiến lược phát triển thị trường

Nike đã thành công trong việc mở rộng thị trường tới Trung Quốc, nơi có lượng khách hàng tiềm năng rất lớn. Nike đã cung cấp các sản phẩm thể thao đặc trưng của mình như giày chạy bộ và quần áo thể thao tại Trung Quốc, đồng thời tạo ra các chiến dịch quảng cáo và khuyến mãi địa phương để thu hút khách hàng mới.

3. Chiến lược phát triển sản phẩm

Trường hợp áp dụng

Điều kiện áp dụng

- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.

- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.

- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh

- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.

- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.

- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm phát triển công nghệ nhanh chóng.

Ví dụ:

Chiến lược phát triển sản phẩm

Apple đã phát triển các phiên bản mới của iPhone và iPad với nhiều tính năng mới và cải tiến, từ đó tạo ra sự hứng thú của khách hàng và giữ được vị thế của mình trên thị trường. Khi Apple tung ra iPhone 11, họ đã cải tiến camera và thêm tính năng chụp ảnh chân dung với hiệu ứng mờ phông, giúp tạo ra những bức ảnh đẹp hơn. Họ cũng đã tăng cường bảo mật bằng cách thêm tính năng nhận diện khuôn mặt Face ID. Điều này giúp Apple giữ vững thị phần và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Thành viên nhóm 4

Nguyễn Thị Hạnh

Trịnh Thị Hương

Nguyễn Xuân Toản

Hoàng Bích Phương

Thiều Trung Kiên

Nguyễn Thị Hồng

Đinh Thị Thúy Hường

Câu Hỏi 3

Trình bày ưu điểm - nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa

Ưu điểm của chiến lược đa dạng hóa

06

05

04

03

01

02

- Giảm rủi ro trong hoạt động kinh doanh

- Tăng sự linh hoạt

- Tăng doanh số

- Tăng giá trị cho khách hàng

- Tận dụng nguồn vốn, máy móc

- Tăng giá trị cho doanh nghiệp

Nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa

06

05

04

03

01

02

- Quản lý chất lượng trở nên khó khăn hơn

- Giảm hiệu suất sản xuất

- Tăng chi phí vận hành và quản lý

- Chi phí đầu tư ban đầu cao

- Giảm sự tập trung

- Khó có thể nắm bắt và phân tích

Thành viên nhóm 4

Nguyễn Thị Hạnh

Trịnh Thị Hương

Nguyễn Xuân Toản

Hoàng Bích Phương

Thiều Trung Kiên

Nguyễn Thị Hồng

Đinh Thị Thúy Hường

Câu Hỏi 4

Phân biệt các chiến lược

• Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

• Chiến lược đa dạng hoá ngang

• Chiến lược phát triển sản phẩm

1. Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

Áp dụng

Khái niệm

Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng.

Chiến lược bổ sung các sản phẩm/dịch vụ mới nhưng có liên quan đến sản phẩm/dịch vụ hiện tại của DN về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu.

Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.

Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.

Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm

Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.

Ví dụ: Vinamilk với ngành hàng chính ban đầu là sữa tươi Vinamilk. Theo thời gian, cùng với sự phát triển của thị trường và công ty, Vinamilk đã thực hiện đa dạng hóa đồng tâm, mở rộng sang nhiều ngành hàng khác, bao gồm:

Sữa cho mẹ mang thai và Bé

Thực phẩm ăn dặm

Sữa cho người cao tuổi

Sữa chua uống và sữa trái cây

Sữa chua ăn

Kem

Nước giải khát

Phô mai

Sữa thực vật

Đường

2.Chiến lược đa dạng hoá ngang

Áp dụng

Khái niệm

- Doanh Thu từ những sản phẩm, dịch vụ hiện tại của công ty sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên quan.

Chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan(công nghệ mới) đến sản phẩm hiện tại.

- Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có thể sử dụng cho sản phẩm mới với khách hàng hiện có

3. Chiến lược phát triển sản phẩm

Áp dụng

Khái niệm

Khi công ty có cơ hội đầu tư hấp dẫn

Chiến lược bổ sung thêm hoạt động KD mới ko liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.

Khi thị trường hiện tại cho những sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hòa

Khi ngành cơ bản của doanh nghiệp đang có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm sút

Khi công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới

Ví dụ: Chiến lược phát triển sản phẩm của Apple:

Apple là một ví dụ về chiến lược nền tảng/ phái sinh. Họ kết nối chiến lược cấp cao nhất với quy trình phát triển sản phẩm của họ. Gã khổng lồ công nghệ có xu hướng hướng về sản phẩm. Apple tạo ra sản phẩm và sau đó tìm thị trường cho chúng sau đó. Steve Jobs nổi tiếng đã gợi ý rằng không phải lúc nào khách hàng cũng biết họ muốn gì. Apple đặt cược rằng khách hàng sẽ trả một khoản tiền cao cấp cho các sản phẩm tuyệt vời và có xu hướng tập trung vào việc tối ưu hóa các dịch vụ hiện có. Apple dựa vào lòng trung thành với thương hiệu và rất vui khi cho phép các đối thủ kiểm soát thị trường trong các sản phẩm giá thấp hơn cạnh tranh với Apple.

Thành viên nhóm 4

Nguyễn Thị Hạnh

Trịnh Thị Hương

Nguyễn Xuân Toản

Hoàng Bích Phương

Thiều Trung Kiên

Nguyễn Thị Hồng

Đinh Thị Thúy Hường

Câu Hỏi 5

Đặc điểm chiến lược hội nhập? Khi nào công ty thực hiện chiến lược hội nhập dọc? Thực tế các công ty có dễ dàng thực hiện chiến lược hội nhập dọc hay không?

1. Khái NIỆM

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hay một số doanh nghiệp khác (cùng ngành hoặc khác ngành).

Là chiến lược mà DN tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho giá trị sản xuất hoẵ tự giải quyết.

Hội nhập dọc

Đặc điểm

Hội nhập ngang

Là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.

Hội nhập theo chiều dọc

Bất lợi

Lợi ích:

Bảo vệ chiến lược

- Có thể phát sinh thêm nhiều chi phí. - Nhu cầu không chắc chắn. - Khi công nghệ thay đổi nhanh chóng có thể đặt công ty vào những nguy hiểm do công nghệ lạc hậu

Tạo ra các rào cản đối với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Cải thiện công tác lập kế hoạch

Thúc đẩy vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả

Hội nhập theo chiều ngang

Một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng.

Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Question 1/5

Câu hỏi

Khi nào công ty thực hiện chiến lược hội nhập dọc?

Hội nhập dọc về phía sau

Hội nhập dọc về phía trước

Hội nhập dọc về phía sau

Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết

Khi số lượng nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều

Khi ngành cung cấp đang tăng trưởng nhanh, lợi nhuận biên của ngành cao.

Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển mạnh (vì nếu ngành đang suy thoái thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp)

Nguồn cung cấp không ổn định, không có khả năng đáp ứng với nhu cầu của doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí thu mua cao, nhà cung cấp gây sức ép về giá cả.

Hội nhập dọc về phía trước

Khi có ít nhà phân phối

Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết

Khi nhà phân phối không ổn định, không có khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí cao, gây sức ép về giá cả.

Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên cao, như vậy doanh nghiệp có thể phân phối có lợi nhuận những sản phẩm của chính mình

Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được xem là còn phát triển mạnh (vì nếu ngành đang khó khăn thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp)

Câu hỏi

Thực tế các công ty có dễ dàng thực hiện chiến lược hội nhập dọc hay không ?

Chiến lược hội nhập không phải là một chiến lược dễ dàng để thực hiện. Tuy nhiên, nếu được thực hiện đúng cách, chiến lược này có thể mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Các công ty có thể thực hiện chiến lược hội nhập dọc bằng cách sở hữu (một phần hoặc hoàn toàn) hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà sản xuất hoặc các đối tác kinh doanh khác. Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược hội nhập dọc không phải là một quá trình đơn giản và có thể gặp phải nhiều khó khăn

1. Bất lợi về chi phí

✍️

Ví dụ, trong những năm 1990s General Motors tự làm 68% các chi tiết, nhiều hơn bất kỳ các nhà sản xuất ô tô khác(Chrysler là 30%, Toyota là 28%). Chiến lược hội nhập dọc này đã làm cho GM trở thành nhà sản xuất có chi phí cao nhất trong số các công ty sản xuất ô tô lớn trên thế giới. Năm 1992, GM phải trả lương và phúc lợi cho công nhân trong các xưởng ô tô Mỹ của nó là 34,6 USD một giờ để thực hiện những công việc mà đối thủ của nó thực hiện bởi việc mua từ nhà cung cấp độc lập không có kiên kết với giá chỉ bằng một nửa. Như vậy hội nhập dọc có thể có bất lợi chi phí khi các nguồn cung do công ty sở hữu có chi phí vận hành cao hơn so với các nguồn cung độc lập

2. Bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh

✍️

Một nhà chế tạo radio ở những năm 1950 hội nhập ngược chiều và mua lại nhà máy sản xuất bóng điện tử. Vào những năm 1960 khi mà bán dẫn thay thế đèn điện tử - một bộ phận chính trong radio, công ty này thấy rằng nó đã bị gắn với một hoạt động kinh doanh bị lỗi thời về công nghệ. Việc chuyển sang bán dẫn cũng đồng nghĩa với việc bỏ đi các đầu tư vào ngành đèn điện tử. Do đó, công ty không sẵn lòng chuyển sang bán dẫn, vẫn sử dụng đèn điện tử trong radio của mình. Còn lúc đó các đối thủ cạnh tranh không liên kết rảnh rang để có thể chuyển nhanh sang công nghệ mới. Chính bởi công ty khư khư với sản phẩm đã lỗi thời của mình, nó đã nhanh chóng bỏ mất thị phần. Như vậy, hội nhập dọc có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong việc thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thống phân phối của nó để đáp ứng các thay đổi công nghệ.

3. Bất lợi khi nhu cầu không chắc chắn

✍️

Ví dụ, một nhà chế tạo ô tô có thể hội nhập dọc ngược chiều bằng việc mua lại một nhà cung cấp bộ chế hòa khí có năng lực đáp ứng nhu cầu của mình. Tuy nhiên, nếu nhu cầu về ô tô giảm đáng kể, nhà chế tạo ô tô sẽ cảm thấy mình bị gắn với một hoạt động kinh doanh vận hành với mức huy động công suất thấp. Rõ ràng, đây là điều không kinh tế. Nhà chế tạo ô tô có thể tránh điều này bằng việc tiếp tục mua bộ chế hòa khí trong thị trường mở hơn là tự mình sản xuất chúng. Nếu các điều kiện nhu cầu không dự kiến trước, hội nhập hình chóp có thể hơi ít rủi ro hơn là hội nhập hoàn toàn. Khi một công ty chỉ hội nhập một phần trong tổng số nhu cầu đầu vào từ các nhà cung cấp do chính mình sở hữu, vào lúc nhu cầu xuống thấp nó có thể giữ nguồn cung cấp của mình vận hành đầy đủ bằng việc đặt hàng dành riêng cho chúng.

Câu hỏi 6

Chiến lược cắt giảm chi phí và chiến lược thu hồi vốn là một ? Đúng hay sai?

- Vì : • Chiến lược cắt giảm chi phí chỉ xảy ra khi công ty tổ chức củng cố lại hoạt động kinh doanh thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế kinh doanh và thu lợi nhuận đang bị sụt giảm => nhằm tập trung cho thế mạnh đặc biệt/ngành , lĩnh vực mũi nhọn của công ty • Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Bán đi một số bộ phận, chi nhánh, một phần của công ty hoạt động không mang lại lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn => nhằm phân bố lại nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra cơ hội kinh doanh mới

Question 2/5

Câu hỏi 6

Chiến lược cắt giảm chi phí và chiến lược thu hồi vốn là một ? Đúng hay sai?

SAI

ĐÚNG

Chiến lược cắt giảm chi phí và chiến lược thu hồi vốn là một ? Đúng hay sai?

- SAI - Vì : • Chiến lược cắt giảm chi phí chỉ xảy ra khi công ty tổ chức củng cố lại hoạt động kinh doanh thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế kinh doanh và thu lợi nhuận đang bị sụt giảm => nhằm tập trung cho thế mạnh đặc biệt/ngành, lĩnh vực mũi nhọn của công ty. • Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Bán đi một số bộ phận, chi nhánh, một phần của công ty hoạt động không mang lại lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn => nhằm phân bố lại nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra cơ hội kinh doanh mới

Phân đoạn chiến lược

Là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), mỗi SBU được cấu thành từ sự kết hợp của bộ 3 nhân tố: thị trường, đối thủ cạnh tranh, công nghệ

Và tại đó cho phép huy động và phân bổ các nguồn lực một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp.

Câu Hỏi 4

Phân biệt các chiến lược

Doanh nghiệp có thể tạo lợi thế cạnh tranh dựa vào các yếu tố:

Hiệu suất vượt trội

Chất lượng vượt trội

Sự đổi mới vượt trội

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chất lượng vượt trội

- Tận dụng tính kinh tế theo quy mô - Ảnh hưởng của học tập - Đường cong KN - Ứng dụng hệ thống sx linh hoạt và KH - Quản trị NVL đầu vào - Tập trung CL R&D, các công tác quản trị

- Chất lượng: 2 thuộc tính + Có độ tin cậy cao: thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền + Tuyệt hảo: được nhận thức bởi khách hàng là tuyệt vời

Sự đổi mới vượt trội

Đáp ứng khách hàng vượt trội

- Là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của KH tốt hơn hẳn so với ĐTCT. - Tăng cường đáp ứng KH thông qua thời gian đáp ứng, cách thức thiết kế, DV sau bán, hỗ trợ khách hàng

- Là hoạt động tạo nên SP hoặc quy trình mới. - Sự đổi mới có thể bị sao chép => đổi mới liên tục

1. Chiến lược chi phí thấp

✍️

- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: khối lượng sản phẩm bán ra phải lớn, vì vậy cần phải có năng lực sản xuất tương ứng để đáp ứng được điều này => Các doanh nghiệp khi thực thi chiến lược này cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyển, sản xuất, nhà xưởng. - Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ. - Chính sách giá linh hoạt: để thích ứng với các tác động cạnh tranh liên tục của thị trường => doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mức giá khác nhau tại những thời điểm điểm khác nhau.

ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG

2. Chiến lược khác biệt hóa

Điều kiện áp dụng

- Năng lực marketing và R&D mạnh: để DN nghiên cứu, phát triển và giới thiệu, truyền thông, quảng cáo cho khách hàng của mình biết và chú ý đến sự khác biệt đó của sản phẩm từ đó kích thích nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. - Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động: phải liên tục được phát huy, duy trì.

2. Chiến lược khác biệt hóa

đặc điểm

✍️

- DN chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. - Về phương diện tiếp thị, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường đi đôi với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy). - Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. - DN cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng chi trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn.

2. Chiến lược khác biệt hóa

Rủi ro

Lợi thế

- Cho phép các doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

- Dễ bị đối thủ bắt chước

- Tạo ra rào cản gia nhập

- Đòi hỏi chi phí lớn cho hoạt động R&D

- Không có chuẩn mực so sánh nên tránh cạnh tranh đối đầu

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

- Các khách hàng ít nhạy cảm hơn về giá cả nên doanh nghiệp có thể tăng giá bán.

Quy trình sản xuất hiện đại

- Vinamilk sử dụng công nghệ sản xuất hiện đại với 3 nhà máy sản xuất lớn. Cùng với đó xây dựng được vùng nguyên liệu sạch, đáp ứng được tiêu chuẩn kỹ thuật nên công ty làm chủ được chất lượng sản phẩm cạnh tranh lại với những hãng sản xuất khác trên thị trường.

- Quy trình nghiêm ngặt để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Họ có các trang thiết bị sản xuất hiện đại và được quản lý bởi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có kinh nghiệm.

3. Chiến lược tập trung.

Điều kiện áp dụng

- Phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung phải khác biệt so với những phân khúc khác.- Doanh nghiệp có khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm-thị trường trên khúc thị trường đặc biệt đã chọn.

3. Chiến lược tập trung.

đặc điểm

✍️

- DN theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. - Một khi DN đã lựa chọn đoạn thị trường, DN theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. - Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa. - DN theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào doanh nghiệp có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí.

3. Chiến lược tập trung.

Lợi thế

Rủi ro

- Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng. - Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất

- Doanh nghiệp có thể định giá một mức giá cao hơn so với các hãng khác

- Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng

- Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

- Tạo ra sự trung thành của một nhóm khách hàng

- Rủi ro lớn khi có sự chuyển dịch dần dần của thị hiếu thị trường. - Khả năng áp dụng công nghệ mới và phát triển sản phẩm bị hạn chế

- Đầu tư có trọng điểm nên tránh dàn trải nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý, mật độ cạnh tranh thấp.

Liên hệ chiến lược cạnh tranh đối với VinFast

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Giá cả hợp lý, cạnh tranh: Vinfast đã xác định chiến lược giá cao hơn các hãng xe Hàn – Nhật, nhưng lại thấp hơn so với các hãng xe Châu Âu như Mercedes hay BMW.

Chính sách ưu đãi và chăm sóc khách hàng hậu mua xe hấp dẫn.

Vinfast có hệ thống phân phối rộng khắp để tăng độ nhận diện thương hiệu, đưa sản phẩm của mình đến khắp nơi trên mọi miền Tổ quốc.

VỐN

Điều kiện để áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí Vinfast

THỊ phẦN PHẢI RỘNG

Tập trung vào công nghệ và quản lý

Có ưu thế tiếp cận thị trường nguyên liệu

Thiết kế khác biệt

Thiết kế đầu xe với logo chữ V mạ chrome đặt trên nền đen là điểm thu hút nhất trong mắt người tiêu dùng.

Sự kết hợp cùng dải đèn LED Hình chữ V đặc trưng đã tạo nên điểm nhấn cho ngoại thất CỦA VINFAST.

Phần đuôi mang nét đặc trưng với đường gân khỏe khoắn và góc cạnh thể hiện sự quyền lực, mạnh mẽ.

Chiến lược MARKETING HIỆU QUẢ

Samsung là một trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới và đã thành công trong việc thâm nhập vào thị trường smartphone trên toàn cầu. Vào năm 2010, Samsung đã bắt đầu thâm nhập vào thị trường smartphone bằng cách ra mắt dòng sản phẩm Galaxy của mình. Điều này đã giúp Samsung tăng cường sự hiện diện của mình trên thị trường và đánh bại các đối thủ cạnh tranh như Apple và Nokia.

Chiếc xe ô tô đầu tiên gắn nhãn “made in Việt Nam” 100%, do người Việt Nam sản xuất và vận hành trên thị trường là yếu tố giúp VinFast thu hút được sự chú ý của khách hàng Việt Nam.

Sử dụng Influencer đang là một xu hướng và chắc chắn nó là lựa chọn không thể thiếu trong chiến dịch Marketing của thương hiệu VinFast.

DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

Trong trường hợp cần khắc phục trực tiếp, hãng xe sẽ đến tận nhà khách hàng, còn nếu xe được mang tới xưởng sửa chữa, khách hàng sẽ được mượn một chiếc xe khác để di chuyển trong thời gian chờ đợi.

Một dịch vụ sau bán hàng khác của VinFast cũng được quan tâm tại Mỹ là cho thuê pin, chính sách này tương tự cách làm với mẫu xe VinFast VF e34 tại Việt Nam.

xây dựng các trung tâm dịch vụ và mở dịch vụ sửa chữa lưu động.

Chiến lược tập trung

Vinfast sẽ tập trung dồn toàn bộ nguồn lực chủ đạo sang các thị trường nước ngoài. Mỹ, Canada, Pháp, Đức, Hà Lan là các quốc gia mục tiêu hàng đầu của Vinfast. Đây là các quốc gia phát triển, có nền kinh tế tốt, cơ sở phát triển.

Kết quả thực hiện chiến lược cạnh tranh của vinfast

KẾT QUẢ KINH DOANH Ô TÔ VINFAST THÁNG 08/2022 (Đơn vị: Xe)

34%

Tổng doanh số bán hàng toàn thị trường tính từ đầu năm đến hết tháng 6/2022 đạt 25.159 xe, tăng 34% so với năm 2021.

Kết quả kinh doanh ô tô tháng 08/2022 tổng số xe bán ra 1.220

VinFast đã dừng nhận đặt hàng các dòng xe xăng gồm Fadil, Lux A2.0 và Lux SA2.0 từ đầu tháng 7.

Bài tập tình huống

Nghiên cứu tình huống sau: Vinamilk

Vinamilk được xếp trong top 10 thương hiệu mạnh Việt nam. Từ 03 nhà máy chuyên sản xuất sữa thống nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển. Hiện công ty có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem, phô mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà,…Sản phẩm đều phải đạt tiêu chuẩn quốc tế. Vinamilk thiết lập hệ thống phân phối rộng khắp với trên 180 nhà phân phối, 80000 nhà bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả những sản phẩm của Vinamilk mang tính cạnh tranh, các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn vinamilk. Vinamilk còn tìm kiếm cơ hội trên các thị trường nước ngoài như: Mỹ, Thái Lan, campuchia, Lào, Trung Quốc, khu vực Trung Đông. Đồng thời phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi nội địa bằng cách hỗ trợ nông dân, bao tiêu sản phẩm, phát triển hệ thống thu mua sữa với 82 đại lý thu mua sữa trên cả nước.Bên cạnh đó, công ty đã thực hiện nhiều hoạt động vì cộng đồng như: tài trợ Quỹ học bổng Vinamilk ươm mầm tài năng trẻ Việt nam, phụng dưỡng suốt đời 18 bà mẹ Việt nam anh hùng, xây dựng nhà tình nghĩa…

Câu hỏi: Phân tích những lợi thế cạnh tranh của Vinamilk

Thương hiệu

Vinamilk được xem là một trong những thương hiệu sữa nổi tiếng nhất tại Việt Nam, với hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất sữa. Thương hiệu này được đánh giá cao bởi chất lượng sản phẩm, độ an toàn thực phẩm và uy tín trên thị trường. Với bề dày lịch sử thành lập điều này đã làm cho khách hàng để lại dấu ấn và sự quen thuộc

Đa dạng sản phẩm

- Vinamilk cung cấp đa dạng các sản phẩm sữa, từ sữa tươi, sữa đặc, sữa chua, sữa bột đến các sản phẩm từ sữa như phô mai, bơ sữa, kem... Sự đa dạng này giúp Vinamilk phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng và nhu cầu sử dụng sản phẩm sữa khác nhau.

- Việc công ty phân phối ra thị trường đa dạng hóa sản phẩm là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của công ty đối với những đối thủ còn lại. Với hơn 200 mặt hàng do làm chủ được công nghệ, đồng thời kiểm soát được chấ lượng sản phẩm cùng với đó là kiểm soát được từ khâu nguyên liệu, sản xuất và tiêu thụ nên mức giá của công ty có sự cạnh tranh rất lớn trên thị trường.

Mạng lưới phân phối rộng khắp

- Vinamilk có một mạng lưới phân phối rộng khắp trên toàn quốc, từ các siêu thị lớn đến các cửa hàng tạp hóa nhỏ. Điều này giúp Vinamilk tiếp cận được nhiều khách hàng và tăng cơ hội tiếp cận với các thị trường mới.- Việc phân phối rộng rãi để khách hàng có thể tiếp cận và mua hàng tiện lợi đây cũng là một trong những lợi thế của công ty Vinamilk

Bên cạnh đó, Vinamilk còn có lợi thế cạnh tranh

Hệ thống và quy trình quản lí chuyên nghiệp được vận hành bởi một đội ngũ các nhà quản lí có năng lực và kinh nghiệm.

Nguồn tài chính mạnh mẽ: Thương hiệu Vinamilk sở hữu nguồn vốn ổn định và an toàn, đảm bảo khả năng tự chủ tài chính. Tài chính dồi dào cũng là một trong các điểm mạnh hàng đầu của thương hiệu.

Chiến lược tiếp thị chuyên nghiệp: Với tính chuyên nghiệp, nội dung đậm chất nhân văn, những sản phẩm tiếp thị của thương hiệu này dễ dàng chạm đến trái tim người xem.

Ứng dụng công nghệ hiện đại: Vinamilk được công nhận là thương hiệu đi đầu trong quá trình đổi mới và sáng tạo.

Chất lượng sản phẩm: Sản phẩm của Vinamilk có hương vị thơm ngon đặc trưng, đáp ứng những giải pháp về dinh dưỡng. Ngoài ra, tuy sản phẩm có chất lượng đạt chuẩn 5 sao nhưng giá thành của Vinamilk tương đối thấp, phù hợp với thu nhập của mọi đối tượng người dùng.