Diplomado Liderazgo y KPI

presentación

Liderazgo estratégico

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Dra. Lorena Rodríguez

A quién de los presentes has notado viviendo en esta semana, alguno de los valores de Omnilife?

¿Cuéntanos algo que aprecies de alguien de los presentes?

... Todos, mente tranquila, respiración profunda, antes de comenzar.

Educación

• Doctora en Ciencias de la Administración. 1er lugar de la generación. UdG
• Maestra en Generación y Gestión de la Innovación. Primer lugar de la generación. UdG
• Diplomado en Finanzas. Tec de Monterrey
• Licenciada en Comercio Internacional. Tec de Monterrey. Mención Honorífica

Dra. Lorena Rodríguez

Otros

Laboral

• Ponente en CIIE, enero, 2023.
• Implementación de proyecto Novus. (Dos años)

• Participación virtual de coloquio en ABIS, Bruselas (nov. 2022).
• Distinción de candidato SNI/Conacyt, octubre 2022.
• Ganadora del mejor caso en ALAC, julio 2022.
• Ganadora del mejor caso en ALAC, julio 2019.
• Se han publicado alrededor de 20 casos en el CIC y se han publicado artículos científicos en revistas internacionales.

• Tec. Profesora de cátedra y planta, 10.5 años.
• 1.5 años DHI, AC. Directora general
• 1.5 años IXE Banco. Directora de sucursal
• 8 años Bital/HSBC (tres Ejva. Bca. Patrimonial, tres Directora de sucursal.
• Fibrart. Asistente de ventas internacionales

Comportamiento: Pídale al equipo que use sus notas adhesivas amarillas y escriba algunos elementos que esperan obtener del taller. Pida al equipo que pegue sus respuestas en la pizarra compartida. Haga que el equipo se turne para compartir sus respuestas.

Objetivo del taller

Desarrollar indicadores de desempeño

¿Cuáles son tus temores y esperanzas de este taller?

1.- Escribe en una hoja o post its tus temores y esperanzas. 2.- No es necesario poner nombre, pero pon algunas iniciales para que reconozcas tu escrito.

Lo que trabajaremos

Desarrollar una visión estratégica

Planeación CP y MP

Contribuir en la aportación de valor como líder, como parte de un equipo responsable que genera valor

Aportar a la estrategia de crecimiento de Omnilife

Trabajar planes tácticos que contribuyan a KPI estratégicos

Contribuir a los resultados esperados a través de la colaboración

Generar cultura de KPI en la gestión de equipos

01

Visión estratégica

¿Pensamiento/ visión estratégica?

• Herramientas - lograr objetivos, vencer dificultades.
• Pensamiento personal -se apoya del juicio basado en la experiencia para tomar decis.
• Forma racional para comprender fenómenos de situaciones actuales, cambiantes.
• Identificar / aprovechar oportunidades.

SER UN LÍDER... con credibilidad

Hablemos de la ejecución de la estrategia...

¿Por qué es importante la ejecución de la estrategia?

El 70% de los fracasos estratégicos se debe a una mala ejecución del liderazgo.

Lo que el líder quiere de la estrategia / la capacidad de la organización para lograrlo.

Los CEO piensan en la ejecución como la “táctica” de los negocios y no como una DISCIPLINA y parte de la estrategia de la empresa.

Fuente: Bossidy, L & Charan, R (2017)

La ejecución

• Tiene que estar inmersa en la cultura.

• Es una disciplina.

• Requiere probarse de manera constructiva y persistente.

• Es el trabajo de un líder.

Fuente: Bossidy, L & Charan, R (2017)

Barreras para implementar la estrategia

Los 7 comportamientos esenciales del líder para lograr la ejecución

Conoce a tu gente y tu negocio:

Insiste en el realismo:

Establecer metas y prioridades claras

-Destacar fortalezas - no ignore debilidades -Abordar malas noticias -Ver lo bueno... y lo malo

-Formular preguntas difíciles -Adentrarse/conocer el negocio -Conocer personas y neg. inv. (micro)

+ Info

+ Info

Fuente: Bossidy, L & Charan, R (2017)

Capacidades y coaching

Seguir adelante

Buen líder- las personas toman responsabilidad Empleados reflexivos del trabajo que hacen.

Observar Retroalimentar Hacer preguntas - se aprende el 80 % fuera del aula

Ser honesto Aceptar la realidad Autenticidad Autoconocimiento Autodominio Humildad/ aprender de los errores. T. de d. basada en la experiencia.

Recompensar a los doers

Conócete a ti mismo:

El desempeño debe ser recompensado y respetado por la organización.

+ Info

Fuente: Bossidy, L & Charan, R (2017)

menti.com código: 8498 5307

LIGA

Tiempo de un break!

ACTIVIDAD EN EQUIPOS

Temas estratégicos

• En cuatro equipos, responder una pregunta. 10 minutos.
• Cada qeuompartir con el grupo al finalizar.

¿Cuáles son las implicaciones a largo plazo para la economía, el sentimiento del consumidor y el comportamiento del cliente? ¿Qué podemos aprender de la crisis sobre nuestro negocio, las demandas cambiantes del mercado y nuestra preparación para satisfacer esas demandas? ​ ¿Cómo necesitamos refinar nuestra estrategia y modelo de negocio?​ ¿Cómo es el futuro del trabajo y cuáles son los impactos en nuestros empleados, operaciones y huella?​

Análisis mágico del entorno

REFERENCIAS

Asertys (2021). “La crisis como transición evolutiva de las empresas”. Disponible en https://www.asertys.net/perspectivas/la-crisis-como-transicion-evolutiva-de-las-empresas/​ Bossidy, L & Charan, R (2017) Execution: The Discipline of Getting Things Done. London: Random House

02 Crear una cultura de ejecución

<< La única ventaja competitiva sostenible es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y en sintonía con una visión común”​ >>

Stephen Covey​

Crear una cultura de ejecución

• Premisa básica:
• El cambio cultural ocurre si el objetivo es la ejecución.​

• No se requiere mucha teoría o encuestas de empleados para usar este enfoque. ​
• Es necesario cambiar el comportamiento de las personas para que produzcan resultados.

nombre startup >> Modelo de negocio

El trabajo que ningún líder debe delegar

Tener a las personas adecuadas en el lugar adecuado.

¿Por qué las personas adecuadas no están en los empleos adecuados?

• Porque los líderes ignoran a las personas.
• Están demasiado ocupados pensando en hacer que sus empresas sean más significativas y mejores que sus competidores.
• Falta de conocimiento: es posible que los líderes no sepan lo suficiente acerca de sus trabajadores designados.

• Falta de carácter: los líderes pueden no tener la voluntad de discriminar entre los trabajadores fuertes y débiles y tomar las medidas necesarias.
• El factor de comodidad psicológica: los líderes pueden elegir personas con las que se sientan cómodos (psicológicamente) en lugar de otras que tengan mejores habilidades para el trabajo.

Dell superó a Compaq porque Michael Dell se esforzó para tener a las personas adecuadas en los puestos correctos: personas que entendieran cómo ejecutar el modelo de negocios de manera excelente.

Elegir a una persona adecuada

GENERA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

¿Cómo conseguir a las personas adecuadas para el trabajo adecuado?

¿Qué tipo de personas buscar?

Del tipo que energiza a la gente. Decisivos en problemas desafiantes.

Sea persistente en verificar las referencias.

Actividad en equipo. ¿Qué acciones deberías tomar para que los integrantes de tu equipo de trabajo sean las personas correctas en el lugar adecuado?

De forma crítica, hay que identificar las capacidades requeridas para las siguientes actividades:

NO CENTRALES

DE DIFERENCIACIÓN

CENTRALES

Son las "otras" actividades del negocio.

Son las actividades que te hacen diferente

Tus "fortalezas"

• Son las act. con las que compites directamente con tus competidores.
• PERO no te dan la ventaja competitiva

• Lo que hace distinto al negocio
• Dan ventaja competitiva y estratégica
• Contribuyen a que tu precio pueda ser superior

• No aportan a la diferenciación, son similares entre industrias
• Desvían la atención del centro del negocio
• No deben aumentar costos

Definición

Agregan valor y conducen a la diferenciación

Aumentar la competitividad

Estandarizar y reducir costos

• Satisfacer las necesidades de los clientes.
• Continuar defendiendo el centro del negocio
• Mejorar la eficiencia en todo lo posible

Objetivo de negocio

• Satisfacer los requerimientos del mercado al cto. más bajo
• Estandarizar para reducir ctos., apoyar el financiamiento del centro del negocio y áreas clave

• Construir la mejor capacidad posible vs el resto
• Invertir en la diferenciación
• Expandir/invertir en esas áreas que agregan valor

De los tres tipos de actividades...

DE DIFEREN-CIACIÓN

NO CENTRALES

CENTRALES

¿Cómo mejorarlas?

¿Cómo mejorar dichas actividades?

Ejemplo de acciones a realizar:

DE DIFERENCIACIÓN

NO CENTRALES

CENTRALES

Mejorar negocios actuales (con digitalización)

Innovar para crear nuevos negocios

Transformar negocios actuales (explotar oport.)

• Alinear con mejores prácticas comunes
• Trabajar en la excelencia operacional
• Digitalizar de forma inteligente, no solamente copiar procesos fuera de línea
• Considerar servicios compartidos, tercerizar o eliminar

• Innovar el modelo de negocios
• Buscar otras innovaciones
• Aplicar cualquier estrategia que cree diferenciación (propuesta de valor + servicio)

• Expandirse a nuevos segmentos/ mercados.
• Aprovechar capacidades corporativas o activos que no han sido maximizados

Estrategia de negocios

Desarrollo in-house

Licenciar / alianzas conjuntas

Estandarizar / tercerizar

• Adopción temprana de tecnologías para innovar
• Invertir en sistemas propios para diferenciarse

• Satisfacer los requerimientos del mercado al cto. más bajo
• Estandarizar para reducir ctos., apoyar el financiamiento del centro del negocio y áreas clave

• Satisfacer las necesidades de los clientes.
• Continuar defendiendo el centro del negocio
• Mejorar la eficiencia en todo lo posible

Estrategia de TI

Actividad en equipo

ESCRIBIR UNA A UNA LAS RESPONSABILIDADES QUE REALIZAS Y LAS RESPONSABILIDADES QUE TIENES -UNA EN CADA POST IT.

AGRÚPALAS EN TRES ÁREAS, SEGÚN CORRESPONDA.

ACTIVIDADES DE DIFERENCIACIÓN

ACTIVIDADES CENTRALES

ACTIVIDADES NO CENTRALES

Aquellas que no solo usted hace sino también los competidores. Son la mayoría de las actividades. No son el centro de su negocio pero deben hacerse.

Son las fortalezas con las cuales se enfrenta contra los competidores. Son básicas para su operación pero NO proveen una ventaja competitiva.

Son la base de su ventaja competitiva. Es lo que hace diferente a su empresa ante los ojos de los consumidores.

ESTA INFO. LA VAN A NECESITAR MÁS ADELANTE

ACTIVIDAD: EN TU EQUIPO, SUGIERE ACCIONES PARA MEJORAR LAS DISTINTAS ACTIVIDADES (NO CENTRALES, CENTRALES Y DE DIFERENCIACIÓN).

En toda organización siempre hay un conflicto entre dos fuerzas:

Torbellino (Trabajo diario)

Metas (Nuevas actividades)

IMPORTANTE (Nosotros actuamos sobre ellas)

URGENTE (Actúan sobre nosotros)

¿La gente en la organización, estaríamos igualmente ocupados si no tuviéramos metas para hacer crecer a la organización? ¿Cuántas estrategias/iniciativas/prioridades han visto morir?

En toda organización siempre hay un conflicto entre dos fuerzas:

Disciplina 1

Enfocarse en lo crucialmente importante

Número de metas

1-3

11-20

4-10

Ley del retorno disminuido. Es real.

Metas alcanzadas con excelencia

1-3

1-2

• Entre más cosas intente hacer, menos cosas podrá lograr
• Siempre habrá más buenas ideas que las que usted y su equipo podrán ejecutar.
• Seleccione UNA o máximo TRES de las metas más importantes a lograr - una meta crucialmente importante (MCI).

• Sin la MCI todos los demás objetivos serán irrelevantes.
• Si están tratando de lograr 10 o 20 metas al mismo tiempo, no se conseguirá ninguno.
• Esta es la disciplina del enfoque.

Definan UNA Meta Crucialmente Importante (MCI). (ejemplo real).

ACTIVIDAD EN EQUIPO

Actuar sobre las medidas de predicción (lead)

Disciplina 2.

• Algunas acciones tienen más impacto que otras para conseguir un objetivo.

• Todas las metas usan dos tipos de medidas o INDICADORES:

• Históricos (LAG) o de predicción (LEAD).

• Los históricos dan seguimiento a las metas. ventas, utilidades, participación de mercado, etc.

• Medidas de predicción miden las NUEVAS conductas que harán que las medidas históricas mejoren. Estas deben predecir si la meta se alcanzará y si las personas pueden influenciar sobre ella.

• Ejemplo. Si la meta es bajar de peso, dos medidas de predicción serían: número de calorías en la ingesta diaria y número de minutos dedicados al ejercicio de cada día.

Mediciones de predicción (lead)

Mediciones históricas (lag)

• PRODUCTOS FALTANTES
• CUMPLIMIENTO CON LOS ESTÁNDARES DE SEGURIDAD PARA LA REDUCCIÓN DE ACCIDENTES
• PROPUESTAS CALIFICADAS PARA MEJORAR LAS VENTAS MENSUALES
• MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y MEJORADO
• PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN DE LA PLANTA
• NÚMERO DE SESIONES DE COACHING UNO A UNO CON REPRESENTANTES DEL CENTRO DE LLAMADAS QUE CONDUCEN A UN NÚMERO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES.

• VENTAS EN UNA TIENDA

• ÍNDICE DE ACCIDENTES
• VENTAS MENSUALES
• PRODUCCIÓN DE PLANTA
• SATISFACCIÓN DE CLIENTES

Trabajo en equipo:Definir DOS medidas o indicadores de predicción (lead) para su MCI

Disciplina 3. Crear un tablero de resultados convincente

• Las personas juegan diferente si se lleva la cuenta o un marcador a cuando no se lleva.
• Es mejor cuando las personas (no el líder) lleva el marcador.
• La mejor manera de diseñar un tablero de resultados (marcador) es que las personas responsables de la meta sean quienes lo diseñen.

• El marcador debe ser sencillo. Los jugadores deben saber de manera instantánea si están ganando o perdiendo.
• Si el marcador no es claro, el equipo no lo seguirá debido al torbellino de actividades.
• Si su equipo no sabe que puede ganar el juego, es posible que esté más cerca de perder.

Trabajo en equipo

Diseñen un tablero de resultados al cual SÍ le harían caso y que sea fácil de usar y compartir.

Disciplina 4. Establecer una dinámica de rendición de cuentas

• Al menos una vez a la semana y máximo de 20 o 30 minutos de duración.
• Los miembros del equipo deben responder: ¿qué cosas (una o dos) puedo hacer esta semana, fuera del torbellino, que tendrá mayor impacto en el tablero?, ¿cumplí con mis compromisos de la semana pasada?, ¿qué compromisos tengo para la semana que viene?

• Las tres primeras disciplinas establecen el juego, pero es hasta esta etapa cuando el equipo realmente empieza el juego.
• El equipo debe rendirse cuentas a sí mismo de manera regular, de otra manera los consumirá la operación
• Se trata de establecer reuniones de manera frecuente por el equipo responsable de una MCI.

nombre startup >> Modelo de negocio

Trabajo en equipo

Frecuencia de sus reuniones Duración (deben ser breves) Agenda recurrente “Reglas del juego” para los participantes.

EN RESUMEN

Un equipo que ya es parte de una cultura de ejecución… CONOCE la meta (disciplina 1) Sabe QUÉ hacer para alcanzarla (disciplina 2) Está CONSCIENTE de los avances y resultados siempre (discip. 3) Se RINDEN CUENTAS unos a otros de manera regular(disciplina 4)

Referencias

Bossidy, L & Charan, R (2017) Execution: The Discipline of Getting Things Done. London: Random House McChesney, C., Covey, S., & Huling, J. (2022). The 4 disciplines of execution: achieving your wildly important goals. New York, NY, Free Press.

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Contacto

DRA. LORENA RODRÍGUEZ

marlore@tec.mx