Want to create interactive content? It’s easy in Genially!

EU-NET - Toolkit - PL Version

Rightchallenge - Associação

Created on January 17, 2023

Start designing with a free template

Discover more than 1500 professional designs like these:

Explore all templates

EU-NET

PLANOWANIE I OPRACOWYWANIE PROJEKTÓW EUROPEJSKICH

NARZĘDZIOWNIK ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI EUROPEJSKIMI DEDYKOWANY ORGANIZACJOM SPOŁECZEŃSTWA OBYWATELSKIEGO DZIAŁAJĄCYM W OBSZARZE UCZENIA SIĘ PRZEZ ZAŁE ŻYCIE, część 1

Sfinansowane ze środków UE. Wyrażone poglądy i opinie są jedynie opiniami autora lub autorów i niekoniecznie odzwierciedlają poglądy i opinie Unii Europejskiej lub Europejskiej Agencji Wykonawczej ds. Edukacji i Kultury (EACEA). Unia Europejska ani EACEA nie ponoszą za nie odpowiedzialności.

NAWIGACJA PO NARZĘDZIOWNIKU: Za każdym razem kiedy napotkasz tę ikonę ( ), klikając w nią trafisz do źródła danych informacji. Klikając na tę ikonę ( ) będziesz mógł/-a przeczytać więcej na dany temat. Jeśli chcesz przemieszczać się do różnych stron w ramach tej publikacji, możesz skorzystać z menu słów kluczowych u góry każdej strony.

PLANOWANIE I OPRACOWYWANIE PROJEKTÓW EUROPEJSKICH

Narzędziownik zarządzania projektami europejskimi dedykowany organizacjom społeczeństwa obywatelskiego działającym w obszarze uczenia się przez całe życie, część 1

Autorki i Autorzy: Agnieszka Dadak, Lorenza Lupini, Luca Bordoni, Marianna Labbancz, Carmen Malya, Jéssica Magalhães, Ingibjörg Benediktsdóttir, Hilmar Gunnarson

© 2023: Fundacja Alternatywnych Inicjatyw Edukacyjnych (PL), Cooperativa Sociale COOSS MARCHE ONLUS scpa (IT), Folk High School Association Surrounding Budapest (HU), Rightchallenge – Associação (PT), Husavik Academic Center / Þekkingarnet Þingeyinga (IS)

CC BY-NC 4.0 Wszelkie prawa zastrzeżone. Tę publikację można cytować z podaniem źródła.

Niniejszy Narzędziownik opracowano w ramach projektu "EUropean NETworking as a method for further training and exchange of ideas in the lifelong learning sector", współfinansowanego przez Unię Europejską.

Spis treści:

Strony 4-5

Cele

Rozdział 1: Jak zdefiniować pomysł na projekt?

Strony 15-46

Kontekst

Strony 6-14

Rozdział 4: Jaka jest struktura/ramy projektu?

Strony 100-144

Rozdział 3: Jak znaleźć i wybrać partnerów do projektu?

Strony 77-99

Rozdział 2: Jak znaleźć i wybrać odpowiedni europejski program grantowy by zrealizować swój pomysł na projekt?

Strony 47-76

Słownik

Strony 188-189

Dodatkowe zasoby i materiały edukacyjne

Strony 191-192

Rozdział 5: Jakie kompetencje są potrzebne do realizacji/koordynacji/zarządzania projektem europejskim?

Strony 145-185

TSfinansowane ze środków UE. Wyrażone poglądy i opinie są jedynie opiniami autora lub autorów i niekoniecznie odzwierciedlają poglądy i opinie Unii Europejskiej lub Europejskiej Agencji Wykonawczej ds. Edukacji i Kultury (EACEA). Unia Europejska ani EACEA nie ponoszą za nie odpowiedzialności.

Cele

Przedmowa

SZANOWNE KOLEŻANKI, SZANOWNI KOLEDZY!DZIĘKUJEMY ZA WYBRANIE TEGO NARZDZIOWNIKA. TO WSPANIALE, ŻE ZAINTERESOWAŁAŚ/ ZAINTERESOWAŁEŚ SIĘ SIECIOWANIEM I WSPÓŁPRACĄ NA POZIOMIE EUROPEJSKIM.JAKO 12 GŁÓWNYCH WSPÓŁAUTORÓW I WSPÓŁAUTOREK NARZĘDZIOWNIKA, KTÓRY TERAZ CZYTASZ, MAMY ŁĄCZNIE OKOŁO 77 LAT DOŚWIADCZENIA W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI EUROPEJSKIMI I 122 LATA DOŚWIADCZENIA PRACY W TRZECIM SEKTORZE, W ORGANIZACJACH SPOŁECZEŃSTWA OBYWATELSKIEGO (CSO). DLATEGO WIEMY Z DOŚWIADCZENIA, ŻE DOBRZE ZAPLANOWANE I ZAPROJEKTOWANE PROJEKTY EUROPEJSKIE REALIZOWANE PRZEZ ORGANIZACJE SPOŁECZEŃSTWA OBYWATELSKIEGO MOGĄ PRZYNIEŚĆ REALNĄ ZMIANĘ: ROZWIĄZYWAĆ KRYTYCZNE PROBLEMY SPOŁECZNE, WSPIERAĆ OSOBY NAJBARDZIEJ POTRZEBUJĄCE WSPARCIA, DOSTARCZAĆ INNOWACYJNYCH ROZWIĄZAŃ, ROZWIĄZYWAĆ KONFLIKTY, BUDOWAĆ MOSTY MIĘDZY LUDŹMI I SPOŁECZEŃSTWAMI, ROZWIJAĆ KOMPETENCJE, PODNOSIĆ ŚWIADOMOŚĆ I WIELE INNYCH. WARTO TO ROBIĆ. WARTO DOBRZE PRZYGOTOWAĆ SIĘ DO PRACY W TYM OBSZARZE. MAMY NADZIEJĘ, ŻE TEN ZESTAW NARZĘDZI BĘDZIE DLA CIEBIE WSPARCIEM NA ETAPIE PLANOWANIA I OPRACOWYWANIA PROJEKTÓW EUROPEJSKICH.TRZYMAMY KCIUKI ZA POMYŚLNĄ REALIZACJĘ WASZYCH POMYSŁÓW PROJEKTOWYCH!Zespół projektu EU NET

Cele

DLACZEGO OPRACOWALIŚMY TEN NARZĘDZIOWNIK - I DLA KOGO?

Celem tego Narzędziownika jest wsparcie początkujących w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi oraz wszystkich osób/organizacji chcących współpracować i budować sieci współpracy na poziomie europejskim.Narzędziownik jest przeznaczony przede wszystkim dla członków i członkiń, pracowników i pracowniczek, współpracowników i współpracowniczek, wolontariuszy i wolontariuszek oraz dorosłych słuchaczy i słuchaczek Organizacji Społeczeństwa Obywatelskiego (CSO), w tym grup nieformalnych, organizacji pozarządowych i innych organizacji non-profit sektora uczenia się przez całe życie (edukacji dorosłych).

Narzędziownik został podzielony na dwie części:1. Część 1, którą właśnie czytasz, dotyczy planowania i projektowania, opracowywania projektu. Celem pierwszej części Narzędziownika jest przeprowadzenie Cię od pomysłu na projekt do dobrego wniosku o dofinansowanie projektu. 2. Część 2, związana z koordynacją, monitorowaniem i ewaluacją projektów, ma na celu wspieranie pomyślnej realizacji projektów europejskich, które zostały dofinansowane przez Unię Europejską.

Wierzymy, że może być on również przydatny dla instytucji publicznych i/lub prywatnych, ogólnie - dla szerokiego grona organizacji, instytucji i decydentów/decydentek związanych z edukacją. Narzędziownik odpowiada na zapotrzebowanie na praktyczne przykłady, studia przypadków, materiały do dalszego samodzielnego uczenia się w zakresie inicjowania, projektowania, i realizacji projektów europejskich.Narzędziownik został zaprojektowany jako praktyczny i możliwy do ponownego wykorzystania zasób dla praktyków i praktyczek w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi.

Cele

DLACZEGO OPRACOWALIŚMY TEN NARZĘDZIOWNIK - I DLA KOGO?

KONTEKST

Niniejszy Toolkit został opracowany przez praktyków i praktyczki zarządzania projektami europejskimi, pracujących dla organizacji społeczeństwa obywatelskiego w pięciu krajach europejskich: Polsce, Włoszech, na Węgrzech, w Portugalii i Islandii, w ramach trwającego 28 miesięcy projektu europejskiego pt. "EUropean NETworking as a method for further training and exchange of ideas in the lifelong learning sector” [EU NET]. Głównym celem projektu jest wspieranie sieciowania na poziomie europejskim organizacji społeczeństwa obywatelskiego działających w sektorze uczenia się przez całe życie (edukacji dorosłych). Jednym ze środków wspierania tego typu działań jest niniejszy Narzędziownik.

Cele

DLACZEGO OPRACOWALIŚMY TEN NARZĘDZIOWNIK - I DLA KOGO?

Projekt EU NET jest realizowany przez pięć organizacji społeczeństwa obywatelskiego z piciu krajów europejskich:

Kontekst

Wszyscy autorzy i autorki tego narzędziownika są praktykami i praktyczkami w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi. Wszystkie organizacje zaangażowane w opracowanie Narzędziownika są członkami FIRST Network. Projekt EU NET kontynuuje i opiera się na wnioskach z dwóch poprzednich projektów:

“First-time international projects realisers support network”, realizowanego w latach2018 – 2022

“Recommendations for international project managers competences recognition and validation for lifelong learning", realizowanego w latach 2019 – 2022.

Projekty te były współfinansowane w ramach programu Erasmus+ Unii Europejskiej. Realizacja projektu EU NET jest współfinansowana przez Unię Europejską.

Kontekst

Współpraca europejska: korzyści dla organizacji społeczeństwa obywatelskiego

Dlaczego warto współpracować na poziomie europejskim?

Budowanie nowych kontaktów i relacji międzynarodowych, które mogą być wykorzystane w przyszłości, co skutkuje adaptacją nowych produktów i rozwiązań, a także poszerzeniem oferty dla klientów/beneficjentów organizacji;
Poszerzenie grupy odbiorców/klientów organizacji i jej działań;
Możliwość weryfikacji kompetencji, potencjału i działań podczas współpracy z partnerami międzynarodowymi;
Możliwość promocji organizacji, miasta/regionu/kraju na poziomie europejskim;
Możliwość poszerzenia dostępu do różnorodnych źródeł współfinansowania realizacji misji, celów i strategii organizacji.

Wreszcie, co nie mniej ważne, współpraca europejska przynosi europejską wartość dodaną - unikalną wartość, która nie mogłaby być wypracowana tylko w ramach jednej organizacji, w jednym kraju.

Organizacje społeczeństwa obywatelskiego (CSO) współpracujące na poziomie europejskim wymieniają między innymi następujące korzyści::

Poznanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technicznych;
Udoskonalenie sposobów pracy, metodyki pracy;
Podejście do problemów, metod i rozwiązań z innej perspektywy;
Wymiana dobrych praktyk; włączenie kadry zawodowej i wolontariuszy/wolontariuszek do współpracy międzynarodowej;
Transfer skutecznych rozwiązań, praktyk, rezultatów pomiędzy partnerami;
Zdobycie inspiracji i pomysłów na przyszłe działania;
Dostęp i możliwość wykorzystania gotowych rozwiązań i "dobrych praktyk" wypracowanych przez partnerów projektu we własnym kraju/organizacji;
Możliwość testowania i upowszechniania własnych rozwiązań, produktów i rezultatów;

Kontekst

Ramy dla niniejszego Narzędziownika - założenia

Ponieważ metodyk zarządzania projektami jest wiele, na potrzeby tego Narzędziownika przyjęto pewne założenia

Metodologia zarządzania cyklem projektuProponujemy pracę z projektami w oparciu o metodologię zarządzania cyklem projektu, dopasowaną do kontekstu CSO:

Rozumienie "projektu"Zamiast definicji, proponujemy scharakteryzować "projekt" za pomocą kilku cech."Projekt" jest... 1. Działaniem zorientowanym na osiągnięcie konkretnego celu.2. Sumą wzajemnie powiązanych działań, które muszą być skoordynowane.3. Czasowo i terminowo zdefiniowany - ma datę rozpoczęcia i datę zakończenia.4. Przydzieleniem określonych zasobów do jego realizacji (ludzkich, finansowych. itp.)5. Wyjątkowy i niepowtarzalny.6. Nastawiony na dostarczanie unikalnego produktu/usługi/rezultatu.7. Zaplanowany z uwzględnieniem elementów niepewności i ryzyka.8. Zorientowany na stopniowe osiąganie produktów/rezultatów.

Source: FAIE

Kontekst

W fazie identyfikacji precyzuje się pomysł na projekt, odpowiadając na pytania:

W fazie programowania organizacja planując projekt, bierze pod uwagę:

Jakie są specyficzne potrzeby interesariuszy i interesariuszek - klientów i klientek organizacji?
Jakie są przyczyny - i skutki - zidentyfikowanych potrzeb/problemów?
Jakie możliwości rozwiązania potrzeb/problemów/wyzwań ma organizacja - jakie cele, i zadania byłyby realne do osiągnięcia?

Jaka jest obecna sytuacja w środowisku, w którym działa organizacja? Jaka jest obecna sytuacja osób, dla których organizacja pracuje (klientów/beneficjentów) oraz innych interesariuszy i interesariuszek; jakie są potrzeby/wyzwania?
Jakie uwarunkowania społeczne, ekonomiczne, polityczne itp. są istotne dla realizacji pomysłu na projekt?
Czy pomysł na projekt wpisuje się w konkretny program współfinansowania?

Kontekst

W fazie programowania

szczegółowo planowana jest strategia realizacji projektu. Tutaj koncepcja projektu zostaje przekształcona w plan działania, zawierający odpowiedzi na wszystkie pytania opisane w następnym rozdziale. Efektem końcowym tej fazy jest gotowy wniosek o dofinansowanie projektu, odpowiadający na konkretny konkurs grantowy.

Te trzy fazy są istotne dla etapu planowania i opracowywania projektu. Jeśli projekt uzyska współfinansowanie, rozpoczyna się faza realizacji, w tym przekrojowe procesy monitoringu i ewaluacji. Aby dowiedzieć się więcej o realizacji projektu europejskiego, zajrzyj do części 2 Narzędziownika pt. "Koordynacja, monitoring i ewaluacja projektu".

Kontekst

Logika projektowa krok po kroku

Proponujemy Ci wyobrazić sobie proces pracy nad projektem jako uporządkowaną ścieżkę złożoną z kilkunastu pytań. Odpowiedzi na poniższe pytania, w zaproponowanej kolejności, jedno po drugim, poprowadzą Cię przez cały proces:

Dlaczego ten projekt powinien zostać zrealizowany?
Jakie cele będzie realizował projekt? Jakie zadania należy zrealizować, aby osiągnąć cele?
Jak długo będzie trwała realizacja projektu (harmonogram)?
Ile to będzie kosztować (budżet projektu)?
Kim sa interesariusze i interesariuszki projektu?
Kto powinien być zaangażowany w realizację projektu (zespół projektowy)?
Jak pozyskać partnera do projektu i jak sprawdzić, czy współpraca będzie się dobrze układać? Jaki jest potencjał lidera projektu (i partnerstwa) do realizacji projektu?

8. Jakie będą rezultaty projektu? 9. Co może wpłynąć na rezultaty projektu (jakie są ryzyka)? 10. Jak projekt będzie promowany? 11. W jaki sposób rezultaty projektu będą upowszechniane (i włączane do głównego nurtu polityk)? 12. Jak zostanie udowodnione, że projekt zakończył się sukcesem (jak projekt będzie monitorowany i oceniany/ewaluowany)? 13. W jaki sposób projekt jest zgodny z celami wybranego programu grantowego i ogólnie - z politykami europejskimi? Planując i opracowując projekt europejski, rekomendujemy uzgodnienie i zaplanowanie tego wszystkiego wspólnie z partnerami projektu

Kontekst

Podsumowanie. Warto zapamiętać.

Na koniec, kilka ogólnych i podsumowujących wskazówek istotnych na etapie planowania i opracowywania projektu:

Projekt to metoda pracy. Cykl powiązanych ze sobą etapów: Programowanie => Identyfikacja => Formułowanie => Realizacja => Monitorowanie => Ewaluacja => ...
Projekt powinien być zgodny ze strategią rozwoju organizacji, zgodny z jejʼ misją i wartościami. Misja => cele => strategia => projekt => wniosek o dofinansowanie. Najbardziej wartościowe projekty to te, które wprowadzają trwałe zmiany w otoczeniu.
"Projekt"nie jest równoznaczny z wnioskiem o dofinansowanie.
Projekt = metoda pracy. Wniosek o dofinansowanie = oferta składana "sponsorowi", narzędzie do pozyskania funduszy i innych środków na realizację działań projektowych.

Rozdział 1

JAK ZDEFINIOWAĆ POMYSŁ NA PROJEKT? Ingibjörg Benediktsdóttir, Hilmar Valur Gunnarsson, Husavik Academic Center

Rozdział 1

Wyzwanie, którego dotyczy ten rozdział: Skoncentrowanie się na rozwoju projektu, ustalaniu celów i ocenie pomysłów na projekt.

Szacowany czas na przestudiowanie tego rozdziału i wykonanie zadania praktycznego: 2 godziny

Cele edukacyjne rozdziału 1

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinnaś/powinieneś potrafić: • Wyznaczyć cele długo, średnio i krótkoterminowe.• Określić priorytety i stworzyć plan działania.• Monitorować i dostosowywać się się do nieprzewidzianych zmian.• Ocenić, co należy wziąć pod uwagę pisząc wniosek o dofinansowanie projektu.

Rozdział 1

Opracowywanie pomysłu na projekt

Pod koniec tego rozdziału będziesz potrafić wyznaczać cele i rozwijać pomysły. Wyznaczanie celów polega na uświadomieniu sobie, dokąd zmierzamy i zaplanowaniu, jak to osiągnąć.Materiały zawierają porady dotyczące skutecznego wyznaczania celów.Proces rozwijania koncepcji na projekt zostanie przedstawiony wraz z przykładami metod, które mogą być przydatne przy analizie możliwości, organizowaniu myśli i rozwijaniu pomysłów.Przedstawione zostaną metody identyfikacji przeszkód oraz narzędzia radzenia sobie z wyzwaniami, które mogą się pojawić.Zwiększysz swoją pewność siebie w opracowywaniu dobrego projektu i opracowywaniu wniosku o dofinansowanie, co jest warunkiem koniecznym, aby efektywnie pozyskiwać dofinansowanie na swoje inicjatywy.

Rozdział 1

Ustalanie celów

Wyznaczanie celów może pomóc w realizacji wizji i wpływa na rezultaty.

Plan, który wyznacza drogę do celu, powinien zawierać jak najwięcej motywatorów, np. w postaci dobrze zdefiniowanych elementów pracy lub mikrocelów. Przyjemność z ukończenia każdej części daje motywację. Ustalenie celów to ich konkretne nazwanie, opisanie i zaplanowanie, jak je osiągnąć.

Konieczne jest określenie i nazwanie celu.
Cel powinien być konkretny, ambitny, realistyczny i mierzalny.
Skup się na osiągnięciu danego celu.
Przygotuj strategię opartą o plan osiągnięcia danego celu.

Rozdział 1

Jak sobie radzisz z realizacją misji organizacji/instytucji?

“Formalne podsumowanie celów i wartości firmy, organizacji lub jednostki.”

Zapis misji jest na ogół krótki, zazwyczaj jest to jedno zdanie lub krótki akapit. Określenie misji sprawia, że cel działania organizacji jest jasny dla ludzi zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. Opisuje, czym zajmuje się organizacja, którą reprezentujesz.

Rozdział 1

Określając wizję, patrz w przyszłość!

" Aspiracyjny opis tego, co organizacja chciałaby osiągnąć w średnio- lub długoterminowej przyszłości. Ma służyć jako jasny przewodnik przy wyborze obecnych i przyszłych kierunków działań."

Określenie wizji organizacji może być krótkim zdaniem lub dłuższym akapitem.Celem nazwania wizji jest uczynienie celów i zadań bardziej przejrzystymi.Określenie wizji nadaje strategiczny kierunek organizacji lub danemu projektowi.Określenie wizji wyjaśnia, co organizacja/instytucja próbuje osiągnąć w przyszłości, do czego dąży.

Rozdział 1

Ustalenie celów – przykładowe metody

SMART

Metoda określa pięć cech, które powinny charakteryzować każdy cel. Cel powinien być:

OKREŚLONY W CZASIE

KONKRETNY

MIERZALNY

REALISTYCZNY

OSIĄGALNY

Rozdział 1

Ustalenie celów – przykładowe metody

Pięć zasad wyznaczania celów według Locke'a i Lathama.Zasady te dotyczą zrozumiałego sformułowania, wyzwań, zaangażowania, złożoności i informacji zwrotnej.

Wyznaczanie celów wstecz ("od tyłu") (backward goals setting).

Jedno słowo: cel sam w sobie (one word)

Rozdział 1

Ustalenie celów – przykładowe metody

Umiejętności miękkie (soft skills):Umiejętności nie należy postrzegać jako stałych i niezmiennych, wręcz przeciwnie - ewoluują, rozwijają się i zmieniają.

Tablica poglądowa (vision board)

Rozdział 1

Jak opracować pomysł na projekt?

Staraj się mieć jasną koncepcję. Pisanie wniosku o dofinansowanie może być onieśmielające. Wiąże się z tym wiele etapów. Opracowywanie idei projektu, pomysłu na projekt (ideation) jest procesem, w ramach którego opracowywujemy samą koncepcję (pomysł na projekt). Proces ten polega również na przyglądaniu się różnym pomysłom, próbie spojrzenia na nie z różnych perspektyw. Próbuje się rozważyć wszystkie aspekty danego pomysłu, także te, które na początku wydają się mało prawdopodobne.Pomysł na projekt można opracowywać na różne sposoby. Łączenie metod w celu wypracowania koncepcji projektu może być skuteczne!

Rozdział 1

Przykładowe metody:

Gwiazda (the star):Narysuj gwiazdę o sześciu kątach. W środku gwiazdy napisz pomysł, nad którym pracujesz.

Scenariusze (scenarios):Spojrzenie w przyszłość zawsze będzie wiązało się z dużą dozą niepewności. Opracowanie ewentualnych scenariusze zdarzeń, może "rzuciś światło" na możliwą sytuację w przyszłości.

Info

Rozdział 1

Przykładowe metody:

Burza mózgów (brainstorming) Metoda opracowywania koncepcji na projekt.

Mapa Myśli (mind map).

Info

Rozdział 1

Przykładowe metody:

Sześć myślących kapeluszy (6 thinking hats):Każdy kapelusz reprezentuje określony punkt widzenia lub sposób myślenia: proces, kreatywność, fakty, korzyści, uczucia i ostrzeżenia.

Dostosuj się do nieprzewidzianych zmian:Nie wyrabiaj sobie nawyku wprowadzania zmian każdego dnia, ale nie bój się przedłużyć termin lub zmienić priorytety zadań, jeśli jest to konieczne.

Pokonywanie wyzwań: Zadaj sobie kilka pytań.

Info

Rozdział 1

Ewaluacja pomysłu na projekt wraz z oceną możliwości

W tym rozdziale zaprezentujemy kilka metod oceny możliwości realizacji danej koncepcji projektowej.Dowiesz się, jak nazwać i ocenić możliwości i szanse realizacji danego pomysłu. Jest to strategia stosowana w celu określenia potencjalnego sukcesu (szans na sukces) i wpływu projektu.Przeprowadzenie oceny możliwości "rynkowych" może być korzystne dla wszystkich rodzajów organizacji. Metoda ta może być zastosowana na różne sposoby. Głównym celem oceny jest nazwanie i analiza kluczowych czynników sukcesu w projekcie, na przykład poprzez przeprowadzenie dokładnej analizy potrzeb klientów/klientek, konkurencji, elemetów otoczenia organizacji oraz "rynku" w ogóle.Ocena szans rynkowych może wiązać się z zastosowaniem innych metod. Wdrożenie analizy PESTLE lub SWOT może być więc elementem szczegółowej oceny szans "rynkowych".

Rozdział 1

Ewaluacja pomysłu na projekt wraz z oceną możliwości

Analiza SWOT:

Analiza PESTLE:

Ramy strategiczne do analizy sześciu aspektów otoczenia zewnętrznego organizacji.

SWOT jest przykładem techniki planowania strategicznego.

Info

Rozdział 1

Ewaluacja pomysłu na projekt wraz z oceną możliwości

Analiza Matrycowa Ansoffa:

Silni razem

Matryca Ansoffa jest jednym z najbardziej popularnych narzędzi planowania, służących do analizy i planowania wzrostu.

Bardzo typowa rada dotycząca identyfikacji możliwości odnosi się do wartości współpracy i komunikacji.

Info

Rozdział 1

Potrzeby, oczekiwane rezultaty, harmonogram i budżet

Czy Twój projekt wpisuje się w obecne trendy?

Twój wniosek musi spełniaćkryteria kwalifikowalności określone w zaproszeniu do składania wniosków.

Poczytaj o innych zrealizowanych wcześniej projektach w ramach interesującej Cię tematu i zainspiruj się. Powinny być dostępne publikacje na ten temat.

Możesz sprawdzić wymogi dla każdego programu w przewodniku po programie lub w punkcie informacyjnym danego programu.

Porozmawiaj z osobami, które już zrealizowały projekty.

Większość aplikacji projektowych posiada standardowy zestaw sekcji, które należy wypełnić.

Dowiedz się jakie są cele danego programu grantowego.

Każdy program dotacyjny ma swoje własne kryteria oraz wymogi.

Info

Nordplus

Rozdział 1

Dlaczego ten projekt powinien być zrealizowany? Znaczenie identyfikacji potrzeb/wyzwań.

Jakkolwiek zagadkowo mogłoby to dla Ciebie brzmieć, fundusze europejskie nie mają na celu finansowania celów i działań. Celem funduszy europejskich jest odpowiadanie na określone potrzeby, rozwiązywanie problemów, pokonywanie wyzwań - zmieniając na lepsze rzeczywistość konkretnych osób/grup/środowisk.Zanim wyznaczysz cele dla swojego projektu, pamiętaj, aby jasno nazwać problemy/potrzeby/wyzwania, na które Twój projekt miałby odpowiadać.Potrzeba/wyzwanie/problem muszą być faktycznie istniejące i aktualne dla określonej grupy/ grup docelowych.We wniosku o dofinansowanie potrzebujesz opisać przyczyny i skutki tych konkretnych potrzeb/wyzwań/problemów, na które projekt odpowiada. Dopiero gdy to zrobisz, zacznij wyznaczać cele. Spójrz na pytania z fazy programowania i fazy identyfikacji, wspomniane we wstępie - i opracuj na nie odpowiedzi, w kontekcie konkretnego pomysłu na projekt.

Rozdział 1

Czy wybrałeś/wybrałaś odpowiedni moment na rozpoczecie projektu?

Jak wspomniano powyżej, Twój projekt musi dotyczyć rzeczywistego wyzwania, związanego z pracą organizacji, którą reprezentujesz. Jeśli wyzwanie jest realne - a Twoja propozycja rozwiązania tego wyzwania wpisuje się w któryś z aktualnie otwartych/planowanych do otwarcia naborów wniosków (call for proposals) - to jest to właściwy moment, aby zacząć planować projekt.Proces opracowywania i składania wniosków o dofinansowanie wymaga czasu. Konieczne jest zapoznanie z wymaganiami i warunkami dofinansowania programu grantowego, w ramach którego chcesz się ubiegać o dofinansowanie.Potrzebujesz uwzględnić odpowiedni zapas czasowy potrzebny na zebranie wszystkich potrzebnych informacji.

Rozdział 1

Jakie działania potrzebujesz podjąć, jakich informacji potrzebujesz?

Bądź konkretny/-a. Aby nazwać konkretne cele dla swojego projektu, użyj liczb i innych wskaźników, aby je dobrze opisać.
Potrzebujesz też nadać im ramy czasowe, wyznaczyć cele cząstkowe, czyli krótko i średnioterminowe, które osiągniesz w trakcie ("na drodze") realizacji celu długoterminowego.
Określaj cele realistycznie, tak aby Twój projekt miał duże szanse na ich osiągnięcie. Uunikaj ogólników typu "więcej", "lepiej"; zamiast tego używaj konkretnych sformułowań i mierników (wzrost ... o 20% w ciągu 2 lat).

Bądź rzeczowy/rzeczowa

Opisz

Wyjaśnij

Rozdział 1

Kontrola jakości

Ocena jakości projektu i planu realizacji projektu obejmuje działania mające na celu ocenę, czy planowane rezultaty spełniają wymagania jakościowe, określone we wniosku o dofinansowanie.Cele projektu i jego oczekiwany wpływ na grupy docelowe to jedna z najważniejszych rzeczy, które muszą być jasno określone we wniosku o dofinansowanie. W tej sekcji wniosku potrzebujesz wyjaśnić i opisać oczekiwane zmiany, które mają nastąpić w wyniku realizacji projektu, jeżeli zostanie on dofinansowany. Użyjesz tu słów takich jak: cele, relultaty, wpływ.

Info

Rozdział 1

Działania

Dopasuj swoje pomysły do priorytetów naboru - wyjaśnij, jak Twój pomysł na projekt wpisuje się w cele progrmu grantowego i priorytety danego programu grantowego. Opis Twojego projektu jest sercem Twojego wniosku. Tutaj opisujesz, co zrobisz, aby odpowiedzieć na zidentyfikowane potrzeby oraz jak, dzięki zaplanowanym działaniom, zamierzasz osiągnąć oczekiwane rezultaty w ramach zaplanowanego harmonogramu i budżetu.To jest Twój plan działania.

Rozdział 1

Czy projekt jest relewantny/istotny?

Twój projekt powinien wnosić nową wartość. Wartość, którą przyniesie realizacja projektu potrzebuje być jasno nazwana i potrzebuje mieć zastosowanie także dla innych krajów i/lub organizacji, niż organizacje/kraje partnerskie. By to osiągnąć, w procesie planowania projektu potrzebujesz zapoznać się z aktualnym stanem wiedzy i "dokonań" w danym obszarze, z dobrymi praktykami, z opiniami ekspertów i ekspertek, z doświadczeniami innych organizacji, itp. Zadaj sobie kilka pytań:• Czy partnerstwo ma sens dla wszystkich zaangażowanych partnerów?• Co, konkretnie, każdy z partnerów wnosi do projektu?• Czy każdy z partnerów ma jasno określoną rolę?• W jaki sposób Wasza współpraca pozwala zaoszczędzić czas i/lub zasoby?

Rozdział 1

Jak unikać błędów?

• Postępuj zgodnie z instrukcjami grantodawcy.• Starannie skalkuluj budżet. projektu. • Zwróć uwagę na sposób zaprezentowania we wniosku organizacji, którą reprezentujesz oraz wpływu projektu na rzeczywistość, w jakiej działacie.• Bądź gotów na wprowadzenie zmian w projekcie w oparciu o wnioski z oceny jego "wykonalności" i sensowności - w oczach Twojej organizacji i partnerów.• Zrób listę kontrolną (by sprawdzić, czy wniosek o dofinansowanie jest kompletny).

Rozdział 1

Narodowe agencje

Przewodnik po programie

Jednym z najważniejszych celów jest przekonanie ewaluatorów, że Twój projekt jest rzeczywiście potrzebny. Na stronie Komisji Europejskiej możesz znaleźć najbardziej aktualny przewodnik po programie Erasmus+. Możesz również skontaktować się z pracownikami/pracowniczkamiNarodowej Agencji Programu Erasmus+ w swoim kraju, aby uzyskać więcej informacji na temat warunków ubiegania się o dofinansowanie w ramach Programu Erasmus+.

Ważne jest, aby na samym początku uważnie zapoznać się z pełną dokumentacją konkursową (dostępną po ogłoszeniu każdego konkursu grantowego). Ułatwisz tym sobie pracę w trakcie planowania i opracowywania projektu, a także na etapie jego realizacji i reportowania. Pracownicy/pracowniczki europejskich, krajowych lub lokalnych agencji/punktów kontaktowych konkretnych programów grantowych są do Twojej dyspozycji na każdym etapie realizacji projektu, pomagając uporać się z ewentualnymi pytaniami i problemami. Jako przykład, przedstawimy tu ramowo zakres wsparcia oferowany realizatorom projektów dofinansowanych w ramach Programu Erasmus +.

Zwykle każdy program grantowy ma swój podręcznik lub przewodnik. Podręczniki te opisują m.in. kto może aplikować, o dofinansowanie na jakie działania można się ubiegać i jak wygląda proces aplikacyjny. Zazwyczaj każdy program grantowy obsługuje krajowe biuro programu/punkt kontaktowy programu. Możesz skontaktować się z pracującymi tam ekspertami i ekspertkami w sprawie pytań/ wątpliwości zwazanych z planowaniem/realizacją projektu. W podręczniku znajdziesz też kryteria, na podstawie których zostanie oceniony Twój wniosek o dofinansowanie projektu.

Przewodnik po programie Erasmus+ jest niezbędny do zrozumienia celów i zasad działania programu. Opisuje on obszerny zakres działań wspieranych przez program. Ważne jest, aby opracować projekt i wniosek o difinansowanie na podstawie zawartych tam informacji. Przewodnik po programie jest obecnie dostępny w 23 językach. Warto mieć świadomość, że przewodnik jest aktualizowany co roku – upewnij się więc, że masz najnowszą wersję.

Erasmus+ przewodnik po programie (2020-2027)

Rozdział 1

Przewodnik/seminaria

Przed otwarciem naboru ogłaszane jest spotkanie informacyjne dla osób zainteresowanych złożeniem wniosku w ramach programu – lub tylko tych, które rozważają taką możliwość.

Krajowe biura programu Erasmus+ zazwyczaj organizują sesje informacyjne i warsztaty, zarówno dla przygotowujących wniosek projektowy, jak i menadżerów projektów, aby wesprzeć ich w przygotowywaniu, rozpoczynaniu i wdrażaniu/raportowaniu prac projektowych.

Mogą być również organizowane warsztaty, z bardziej szczegółowymi tematami, dla tych, którzy zdecydowali się złożyć wniosek o dofinansowanie projektu (np. jak znaleźć partnerów do projektu lub jak zaplanować ewaluację projektu).

Dla organizacji, których wnioski zostałe wybrane do dofinansowania, organizuje się specjalną sesję informacyjną, aby wyjaśnić istotę realizacji projektu, zarządzania i raportowania z punktu widzenia operatora grantu.

Informacje o tych seminariach są przesyłane do menadżera projektu i ogłaszane na stronach internetowych biur Narodowych Agencji Programu Erasmus+.

Są również organizowane sesje informacyjne dla organizacji „w trakcie” wdrażania działań projektowych.

Info

Rozdział 1

Jak stworzyć unikalny wniosek aplikacyjny

Platforma rezultatów programu Erasmus+ służy do prezentowania rezultatów zrealizowanych projektów. Możesz skorzystać z tej platformy, aby się zainspirować i/lub dowiedzieć się, czy Twój pomysł na projekt jest oryginalny/innowacyjny.

Możesz tu wyszukiwać wg. różnych filtrów: rodzaju akcji (wybierz tę, w ramach której zamierzasz aplikować), słów kluczowych, itp.

Unit 1

Jak stworzyć unikalny wniosek aplikacyjny

Tytuł projektu:Cel projektu to najbardziej naturalny tytuł. Tytuł musi być zrozumiały i przemawiać do każdego. Każdy powinien wiedzieć, o co chodzi w projekcie.

Tytuł projektu.Tytuł projektu ma znaczenie. Będziecie go używać na stronach internetowych i w innych mediach, a akronim projektu będzie używany na co dzień w trakcie jego realizacji. Wybór idealnego i odpowiedniego tytułu dla projektu może być wyzwaniem.

Oto kilka wskazówek:

Zapisz kluczowe słowa podsumowujące Twój projekt.
Możesz to zrobić podczas burzy mózgów z kluczowymi osobami zaangażowanymi w tworzenie projektu.
Sporządź listę z trzema potencjalnymi tytułami i przedyskutuj je.
Rób notatki z dyskusji. Następnie powinieneś /powinnaś być w stanie wybrać najlepszą nazwę.
Nie przedłużaj procesu "wymyślania" ponad miarę:)
Nie wybieraj nazwy, która jest trudna do wymówienia w jakimkolwiek języku, w którym projekt będzie realizowany. Jeśli tytuł/akronim jest trudny do wymówienia, ludzie będą starali się nie wymawiać go.
Przetestuj swój pomysł na tytuł pokazując go innym, nie zaangażowanym osobom. Czy to nie jest łamaniec językowy? Przejrzyj tytuły innych projektów "z branży", aby upewnić się, że wybrany przez Was tytuł nie był wcześniej używany w podobnych projektach.

Unit 1

Jak stworzyć unikalny wniosek aplikacyjny

Akronim Nie przesadzaj z czasem trwania procesu wymyślania akronimu "ponad miarę". Natomiast możesz mieć w kłopoty, jeśli nie będzie jasne, co oznaczaja dany akronim. Akronim musi mieć sens. Oto kilka przykładów materiałów pomocniczych.

Rozdział 1 - Pytania

Lista kontrolna do rozdziału 1:

Znam metody wyznaczania celów i opracowywania pomysłów na projekt.
Znam kilka metod analizowania istniejących możliwości i strukturyzowania planowanych działań.
Znam kilka metod identyfikowania przeszkód i narzędzia do radzenia sobie z wyzwaniami, które mogą pojawić się w trakcie planowania/ realizacji projektu.
Jestem w stanie napisać dobry wniosek o dofinansowanie projektu, który ma szansę na dofinansowanie.

Nie

Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Wspaniale

Jesteś na dobrej drodze

Rozdział 1

Zadanie praktyczne:

Opracuj, dla swojego pomysłu na projekt: Jednostronnicowe streszczenie projektu/koncepcję projektu

(Źródło: Baltic Network for Adult Learning)

Rozdział 2

JAK ZNALEŹĆ I WYBRAĆ ODPOWIEDNI EUROPEJSKI PROGRAM GRANTOWY, ABY ZREALIZOWAĆ SWÓJ POMYSŁ NA PROJEKT? Jéssica Magalhães, Rightchallenge – Associação, Agnieszka Dadak, Fundacja AlternatywnychInicjatyw Edukacyjnych

Rozdział 2

JAK ZNALEŹĆ I WYBRAĆ ODPOWIEDNI EUROPEJSKI PROGRAM GRANTOWY, ABY ZREALIZOWAĆ SWÓJ POMYSŁ NA PROJEKT?

Wyzwanie, którego dotyczy ten rozdział: Zrozumienie, jak wykorzystać fundusze europejskie do realizacji misji/celów danej organizacji.

Szacunkowy czas na przestudiowanie tego rozdziału i wykonanie ćwiczenia praktycznego: 2 godziny na przeczytanie i przestudiowanie rozdziału. Pół godziny na wykonanie ćwiczeń.

Cele edukacyjne rozdziału 2

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinnaś/powinieneś potrafić:

Zrozumieć podstawy planowania finansowego UE i (współ)finansowania projektów europejskich;
Zrozumieć ogólny zakres rodzajów (współ)finansowania dostępnych dla projektów europejskich;
Wykazać się podstawową znajomością słownictwa używanego w programach grantowych (współ)finansowanych przez UE;
Znaleźć dofinansowanie dla projektu w ramach funduszy UE.

Rozdział 2

Możliwości pozyskania (do)finansowania ze środków UE

Wszystkie europejskie programy grantowe mają oficjalną stronę internetową. Znajdziesz tam podstawowe informacje o każdym programie, a także linki do oficjalnych stron internetowych zawierających szczegółowe informacje. Na potrzeby tego narzędziownika, dla pracy na konkretnym przykładzie, wybraliśmy jeden z programów Unii Europejskiej: Erasmus+. Wymienione poniżej przykłady dotyczą tego programu.

Około 80% funduszy dla organizacji społeczeństwa obywatelskiego (CSO), w tym organizacji pozarządowych w UE, jest zarządzanych na poziomie krajowym. Na swoich stronach internetowych operatorzy grantów (agencje narodowe, punkty kontaktowe itp.) podają szczegółowe informacje na temat konkretnego finansowania i procesu składania wniosków. Pozostałą częścią funduszy zarządza Komisja Europejska (centralnie z Brukseli) lub inne organy UE.

Rozdział 2

Gdzie organizacje mogą szukać możliwości finansowania?

Organizacje społeczeństwa obywatelskiego działające w obszarach włączenia społecznego, równości płci i równych szans mogą korzystać ze wsparcia Europejskiego Funduszu Społecznego Plus (EFS+). Program Kreatywna Europa wspiera inicjatywy związane z europejskimi sektorami audiowizualnym, kultury i kreatywnym. Program składa się z dwóch komponentów: Kultura i Media, a jego agencją wykonawczą jest EACEA. Możliwości finansowania w ramach programu Kultura obejmują szeroki zakres, od wspólnych projektów po tłumaczenia literackie i wsparcie dla sieci i platform. Z drugiej strony komponent MEDIA zapewnia wsparcie finansowe unijnemu sektorowi filmowemu i audiowizualnemu w zakresie rozwoju, dystrybucji i promocji jego produkcji, a także (współ)finansuje działania i programy szkoleniowe, które są adresowane do europejskiego przemysłu filmowego.

Rozdział 2

Gdzie organizacje mogą szukać możliwości finansowania?

Organizacje pomocowe mogą ubiegać się wsparcie w ramach Programu Horyzont Europa, głównego unijnego programu finansującego projekty badawcze w różnych dziedzinach realizowane przez organizacje lub osoby prywatne. CSO mogą otrzymać (współ)finansowanie w ramach większości programów regionalnych lub tematycznych zarządzanych przez Dyrekcję Generalną Komisji Europejskiej ds. Partnerstw Międzynarodowych (INTPA). Organizacje społeczeństwa obywatelskiego mogą również otrzymywać fundusze na pomoc humanitarną i działania w zakresie ochrony ludności za pośrednictwem Dyrekcji Generalnej Komisji ds. Ochrony Ludności i Europejskich Operacji Pomocy Humanitarnej (ECHO).

Wsparcie promocji aktywności obywatelskiej jest dostępne w ramach Programu Obywatelstwo, Równość, Prawa i Wartości (CERV). Program ten ma na celu ochronę i propagowanie praw i wartości Unii Europejskiej zapisanych w traktatach UE i Karcie Praw Podstawowych UE. W zamyśle grantodawcy, projekty realizowane w ramach CERV przyczynią się do utrzymania i rozwoju otwartych, opartych na prawach demokratycznych, egalitarnych i integracyjnych społeczeństw, opartych na rządach prawa.

Info

Rozdział 2

Gdzie organizacje mogą szukać możliwości finansowania?

Niektóre obszary finansowania programu Connecting Europe Facility (CEF), z którego finansowane są projekty związane z energią, transportem i ICT, są otwarte również dla CSO. Komponentami CEF zarządza Agencja Wykonawcza ds. Klimatu, Infrastruktury i Środowiska (CINEA) oraz Agencja Wykonawcza ds. Zdrowia i Cyfryzacji (HaDEA).

Służba ds. Instrumentów Polityki Zewnętrznej (FPI) regularnie publikuje zaproszenia do składania wniosków oraz zaproszenia do składania ofert w drodze przetargu. Dotacje na szereg projektów są dostępne w ramach Programu LIFE. Każdy publiczny lub prywatny podmiot prawny zarejestrowany w UE może złożyć wniosek.

Możliwości uzyskania (współ)finansowania na poziomie europejskim jest znacznie więcej. Jeśli nie masz pewności, od czego zacząć lub szukasz bardzo konkretnej możliwości, zalecamy wypróbowanie narzędzi do wyszukiwania grantów. Możesz tam wprowadzić podstawowe informacje na temat poszukiwanego dofinansowania (np. branża, w której pracujesz) i wyszukiwać za pomocą różnych filtrów (np. grupa wiekowa, określony temat, kraj itp.).

Info

Rozdział 2

Dlaczego możliwości (współ)finansowania projektów są ważne?

Możliwości finansowania są ważnymi narzędziami działania dla organizacji społeczeństwa obywatelskiego działających w Europie. Pomagają wspierać kampanie i wydarzenia, edukować ludzi i tworzyć bezpieczne przestrzenie do dyskusji. Finansowanie można również wykorzystać do wzmocnienia relacji z innymi organizacjami społeczeństwa obywatelskiego, poprzez budowanie sieci współpracy i spotkania. (Więcej informacji na temat partnerstwa znajduje się w rozdziale 3). Możliwości finansowania można postrzegać jako potężne narzędzie podnoszenia świadomości ogółu społeczeństwa w kwestiach istotnych dla społeczeństwa obywatelskiego. Mogą również pomagać w rozwoju badań i/lub działań, które mają szerszy wpływ, poprzez zachęcanie do zbiorowych dyskusji, transgranicznych działań i dialogu, współpracy badawczej itp. Zaangażowanie Twojej organizacji i wykorzystywanie dostępnych możliwości finansowania z Unii Europejskiej jest kluczem do zwiększenia jej wpływu i widoczności. Możesz aplikować i uczestniczyć w projektach badawczych, uczestniczyć w warsztatach, nawiązywać kontakty z organizacjami o podobnych poglądach i otrzymywać fundusze na pokrycie kosztów dodatkowych działań. W dzisiejszym świecie możliwości dofinansowania działań na poziomie międzynarodowym są niezbędne dla organizacji społeczeństwa obywatelskiego, które chcą lepiej wypełniać swoją misję.

Rozdział 2

Zasady finansowania

Erasmus+ - europejski program promujący mobilność i edukację. Zajrzyj do Przewodnika po programie, aby sprawdzić, jak ubiegać się o dofinansowanie z programu Erasmus+ i dowiedzieć się, jakie rodzaje projektów mogą otrzymać dofinansowanie.

Zasady programu Erasmus+ są opublikowane w przewodniku po programie Erasmus+, który jest dostępny we wszystkich językach krajów programu. Komisja Europejska określa zasady i wytyczne, których musi przestrzegać każdy, kto chce wziąć udział w projekcie finansowanym przez UE. Uwaga! Zasady przyznawania (współ)finansowania i realizacji projektów mogą być dla różnych programów grantowych różne. Każdorazowo to sprawdzaj.

Program Erasmus+ to szansa dla każdej organizacji/instytucji/firmy działającej w obszarze szeroko rozumianej edukacji.

Rozdział 2

Zasady

UE dysponuje szeroką gamą dostępnych programów grantowych. Zwykle konkretny program grantowy dzieli się dalej na kilka tak zwanych „działań kluczowych”/„linii finansowania”. Bardzo ważne jest, aby wybrać odpowiednią akcję lub linię finansowania we wniosku. W „przewodniku po programie” znajdziesz kilka wskazówek, jak wybrać najodpowiedniejsze działanie finansowe. Aby dowiedzieć się więcej, można również zadzwonić/napisać do właściwej Narodowej Agencji/Punktu Informacyjnego danego programu grantowego. Różne linie/działania finansowania mogą różnić się wielkością i zakresem kwalifikujących się wnioskodawców. Dla przykładu w programie Erasmus+ podział linii grantowych odbywa się po pierwsze według „sektorów” edukacji, a po drugie według tzw. „akcji kluczowych”. Sektory edukacji objęte programem to: edukacja szkolna (kształcenie formalne), kształcenie zawodowe (kształcenie formalne), szkolnictwo wyższe (kształcenie formalne), edukacja dorosłych (związane z edukacją pozaformalną i nieformalną), młodzież (edukacja pozaformalna i nieformalna), sport i program Jean Monnet. „Kluczowe działania” (KA), wspólne dla wszystkich sektorów (poza programem Jean Monnet), określają rodzaj działań, które mogą być współfinansowane w ramach każdej akcji.

Rozdział 2

Akcje Kluczowe

Akcja 1: dofinansowuje mobilności edukacyjne.

Akcja 3: współfinansuje wsparcie rozwoju polityk i współpracy.

Akcja2: dofinansowuje współpracę między organizacjami, instytucjami,firmami.

Tutaj dofinansowane mogą być projekty współpracy realizowane przez międzynarodowe partnerstwa organizacji/ instytucji/przedsiębiorstw sektora edukacji. Są to projekty mające na celu wspieranie rozwoju, transferu i/lub wdrażania innowacyjnych praktyk oraz realizację wspólnych inicjatyw promujących współpracę, partnerskie uczenie się i wymianę doświadczeń na poziomie europejskim.

Tutaj dofinansowane mogą być projekty realizowane przez międzynarodowe partnerstwa w sektorze edukacji. Są to projekty mające na celu wspieranie rozwoju, transferu i/lub wdrażania innowacyjnych praktyk oraz realizację wspólnych inicjatyw promujących współpracę, partnerskie uczenie się i wymianę doświadczeń na poziomie europejskim.

Tutaj, po sporządzeniu „planu rozwoju” opisującego potrzeby i wyzwania edukacyjne, podmiot działający w sferze edukacji może otrzymać dofinansowanie na kształcenie swojej kadry (a czasem także osób uczących się) w innych krajach UE. Formy nauki to m.in.: obserwacja pracy, udział w kursach i szkoleniach.

Rozdział 2

Nabór wniosków

Nabory wniosków to otwarte zaproszenia do składania wniosków projektowych (calls for proposals), publikowane przez operatorów programów grantowych zgodnie z harmonogramem danego programu. Nabór wniosków jest otwarty dla wszystkich zainteresowanych organizacji, instytucji, niekiedy i przedsiębiorstw. Celem zaproszenia do składania wniosków jest określenie tych obszarów, którymi nie mogą odpowiednio zająć się same władze krajowe/ regionalne/ instytucje europejskie, lub które leżą poza ich własnymi kompetencjami. Głównym celem naboru jest wsparcie organizacji pragnących realizować działania realizujące cele programu grantowego. Przed złożeniem wniosku należy sprawdzić, czy pomysł/zakres projektu wpisuje się w kryteria określone w konkretnym naborze wniosków. Każdy program finansowania i każde zaproszenie do składania wniosków ma określone kryteria, które należy spełnić, aby kwalifikować się do finansowania. Kryteria mogą dotyczyć rodzaju podmiotów i działań kwalifikujących się do dofinansowania, wysokości dofinansowania i maksymalnego budżetu, kwalifikujących się krajów itp. Wszystkie te informacje są jasno określone w ogłoszeniu o naborze wniosków i odpowiednich załącznikach. Przeczytaj je uważnie, aby upewnić się, że Twój pomysł/zakres projektu spełnia te kryteria. Kryteria wyboru są jawne i są przedstawione w przewodniku po programie lub innym odpowiednim dokumencie związanym z zaproszeniem do składania wniosków. Przeczytaj je uważnie i miej na uwadze podczas opracowywania swojego projektu.

Rozdział 2

Ogłoszenia o naborach - przykłady

W Programie Erasmus+ na etapie naboru wniosków dla Akcji 2 (projekty współpracy) potrzebujesz zdecydować o planowanej wartości projektu, który chcielibyście zrealizować. Obecnie proponowany model finansowania dzieli się na dwa rodzaje projektów kwalifikujące się do dofinansowania:

Partnerstwa na małą skalę, w których wybierasz pomiędzy wartością możliwego dofinansowania od 30 000 EUR do 60 000 EUR (linia ta jest szczególnie dedykowana początkującym w dziedzinie współpracy europejskiej, wystarczy mieć tylko 1 partnera projektu) .

Projekty współpracy, gdzie mamy trzy wielkości kwot ryczałtowych odpowiadające całkowitej kwocie dofinansowania projektu: 120 000 EUR, 250 000 EUR i 400 000 EUR.

Rozdział 2

Ogłoszenia o naborach - przykłady

W przypadku wątpliwości, który ryczałt wybrać, wnioskodawcy mogą:1. Obniżyć koszty swojego projektu, 2. Zwiększyć skalę swojego projektu, m.in. włączyć więcej uczestników do działań, zwiększyć liczbę działań lub zaplanować więcej rezultatów dla projektu.

Wnioskodawca wybiera rodzaj projektu i jedną z dwóch lub trzech predefiniowanych kwot, w zależności od działań, które zamierza realizować oraz rezultatów, jakie chce osiągnąć w trakcie i po okresie realizacji projektu.

Wybór wysokości kwoty ryczałtowej musi opierać się na oszacowaniu, przez wnioskodawcę i partnerów. całkowitych kosztów realizacji projektu. Przyjmując ten szacunek jako punkt wyjścia, wnioskodawcy powinni wybrać pojedynczą kwotę ryczałtową, która jest najbardziej odpowiednia dla ich potrzeb, przy jednoczesnym zapewnieniu efektywnego wykorzystania środków i przestrzeganiu zasady współfinansowania (generalnie - dla projektów o wartości powyżej 60 000 EUR przewidywany całkowity koszt projektu powinien być wyższy niż wnioskowana jednorazowa kwota ryczałtowa - oczekiwany jest tzw. "wkład własny").

Organizacje wnioskujące wraz z innymi partnerami podczas planowania projektów muszą wybrać kwotę ryczałtową na pokrycie kosztów realizacji projektu. Koszty te powinny opierać się na potrzebach i celach danego projektu. Jeżeli projekt zostanie wybrany do dofinansowania, wnioskowana jednorazowa kwota ryczałtowa staje się maksymalną kwotą dofinansowania. Wnioski o difinansowanie muszą opisywać działania, które wnioskodawcy zobowiązują się wykonać za wnioskowaną kwotę ryczałtową.

Rozdział 2

Jak zacząć?

Sprawdź zasady oceny wniosków projektowych

W pierwszej kolejności warto zapoznać się z kryteriami oceny wniosków o dofinansowanie ustalonymi dla wybranego naboru.
Informacje te znajdziesz w „przewodniku wnioskodawcy” lub innych załącznikach do ogłoszenia o naborze projektów.
Zwykle wnioski projektowe są oceniane przez zewnętrznych ewaluatorów/ewaluatorki, którzy/które przyznają punkty według ustalonych kryteriów.
Generalnie, aby projekt mógł otrzymać dofinansowanie, musi uzyskać minimum 60 punktów (na maksymalnie 100 możliwych do uzyskania).
Co więcej, każde kryterium oceny musi uzyskać więcej niż połowę maksymalnej punktacji sekcji (np. min. 16 punktów na 30 możliwych dla kryterium „jakość”).
Jeśli wniosek nie osiągnie 60 punktów, projekt nie zostanie dofinansowany.

Rozdział 2

ERASMUS+ Partnerstwa na małą skalę (KA2)

Przykładowe kryteria oceny

Jakość partnerstwa

Adekwatność, znaczenie projektu

Maksymalnie 20 punktów

Maksymalnie 30 punktów

Jakość i adekwatność proponowanych działań

Wpływ

Maksymalnie 30 punktów.

Maksymalnie 20 punktów.

Rozdział 2

Sprawdź procedurę związaną ze złożeniem wniosku projektowego!

Aby złożyć projekt Erasmus+, wnioskodawcy muszą wykonać cztery kroki wskazane poniżej:

2. Sprawdzić kryteria programu dla danego działania/sektora

3. Sprawdzić wymagania finansowe

4. Wypełnić i wysłać formularz aplikacyjny

1. Założyć konto EU_LOGIN

UWAGA: W przypadku działań zarządzanych przez EACEA wnioskodawcy, podmioty stowarzyszone i partnerzy stowarzyszeni muszą zarejestrować się na konkretnym portalu (Funding Opportunities and Competitions Portal, FTOP) oraz otrzymać numer identyfikacyjny (PIC). Organizacje, które posiadają już PIC, po udziale w innych programach UE, nie muszą ponownie rejestrować się. PIC uzyskany z poprzedniej rejestracji jest ważny również dla konkursów w ramach programu Erasmus+.

UWAGA: W przypadku działań zarządzanych przez Agencje Narodowe Programu Erasmus+, wnioskodawcy muszą zarejestrować się za pośrednictwem Systemu Rejestracji Organizacji dla programu Erasmus+ i Europejskiego Korpusu Solidarności aby otrzymać identyfikator organizacji (ID).

Rozdział 2

Przykładowa cena wniosków – midzynarodowe projekty współpracy

Profil, doświadczenie i działalność organizacji uczestniczących są odpowiednie dla dziedziny, której dotyczy wniosek.
Wniosek opiera się na rzeczywistej i odpowiedniej analizie potrzeb.
Wniosek jest odpowiedni do tworzenia synergii między różnymi dziedzinami kształcenia, szkolenia, młodzieży i sportu lub może mieć potencjalnie silny wpływ na co najmniej jedną z tych dziedzin.
Wniosek jest innowacyjny.
Wniosek stanowi uzupełnienie innych inicjatyw realizowanych już przez organizacje uczestniczące.
Wniosek wnosi wartość dodaną na szczeblu UE dzięki rezultatom, których nie dałoby się osiągnąć w przypadku działań prowadzonych w jednym kraju.

Wniosek jest adekwatny do celów i priorytetów Akcji. Ponadto wniosek zostanie wysoko oceniony jeśli:

Odnosi się do priorytetu „włączenie i różnorodność”.
W przypadku projektów zarządzanych przez Narodowe Agencje Erasmus+: jeśli dotyczy jednego lub więcej „Priorytetów Europejskich w kontekście krajowym”, zgodnie z ogłoszeniem Narodowej Agencji.
W przypadku projektów składanych przez organizacje pozarządowe w obszarze edukacji, szkoleń i młodzieży do Europejskiej Agencji Wykonawczej ds. Edukacji i Kultury: zakres, w jakim wnioskodawca prowadzi działania wspierające realizację polityk UE w jednym z tych sektorów.

Znaczenie (max 25 punktów)

Rozdział 2

Przykładowa ocena wniosków - międzynarodowe projekty współpracy

Cele projektu są:

Zajęcia są zaprojektowane w przystępny i integracyjny sposób i są otwarte dla osób o mniejszych szansach.
Projekt obejmuje wykorzystanie narzędzi cyfrowych i innych metod uczenia się w celu uzupełnienia działań i poprawy współpracy między organizacjami partnerskimi.

jasno określone,
realistyczne
odpowiadające potrzebom i celom uczestniczących organizacji oraz potrzebom ich grup docelowych.

Jakość projektu i jego wdrażanie (max 30 punktów)

Zaproponowana metodologia jest jasna, adekwatna oraz wykonalna:

Projekt został zaprojektowany w sposób przyjazny dla środowiska i zawiera tzw. "zielone" praktyki w różnych fazach realizacji projektu.

Plan prac w ramach projektu jest jasny, kompletny i skuteczny, obejmuje odpowiednie fazy przygotowania, wdrożenia i udostępniania wyników projektu.
Projekt jest opłacalny i przydziela odpowiednie zasoby do każdego działania.
Projekt proponuje odpowiednie środki kontroli jakości, monitorowania i oceny, aby zapewnić, wdrożenie go wysokiej jakości, zakończone na czas i w ramach budżetu.

Rozdział 2

Przykładowa ocena wniosków - międzynarodowe projekty współpracy

maksymalna liczba punktów

Jakość partnerstwa

oraz współpracy

20 punktów

Podział zadań

Wniosek zawiera skuteczne mechanizmy koordynacji i komunikacji między organizacjami uczestniczącymi.

Jeśli dotyczy, udział organizacji z państwa trzeciego (spoza listy krajów programu) wnosi do projektu istotną wartość dodaną (jeżeli ten warunek nie jest spełniony, organizacja taka zostanie wykluczona z udziału w projekcie na etapie oceny).

Proponowany podział zadań świadczy o zaangażowaniu i aktywnym udziale wszystkich uczestniczących organizacji.

Projekt obejmuje odpowiedni zespół organizacji pod względem profilu, w tym organizacji oddolnych, posiadających wcześniejsze doświadczenia w programie i wiedzę fachową, aby pomyślnie zrealizować wszystkie cele projektu.

W projekcie uczestniczą nowe i mniej doświadczone organizacje.

Rozdział 2

Przykładowa ocena wniosków - międzynarodowe projekty współpracy

Oczekiwane rezultaty projektu mają potencjał do wykorzystania nie tylko przez organizacje realizujące projekt w trakcie i po jego zakończeniu oraz na poziomie lokalnym, regionalnym, krajowym lub europejskim

Projekt zawiera konkretne i skuteczne kroki w celu zapewnienia jego trwałości, zdolności do dalszego wywierania wpływu i generowania rezultatów po jego zakończeniu

Projekt może pozytywnie wpłynąć na jego uczestników i organizacje w nim uczestniczące, a także na szerszą społeczność

Wpływ (max 25 punktów)

Projekt obejmuje konkretne i skuteczne kroki w celu upowszechnienia jego rezultatów jak naszerszej grupie odbiorców oraz zawiera informacje o dofinansowaniu ze środków Unii Europejskiej

Projekt obejmuje konkretne i logiczne kroki w celu włączenia rezultatów projektu do regularnej pracy organizacji uczestniczących

Rozdział 2

Przykładowa ocena i punktacja składanych propozycji projektowych – partnerstwa na małą skalę

Jakość projektu i implementacji (maksymalna liczba punktów 30)

Wpływ (maksymalna liczba punktów 20)

Jakość partnerstwa (maksymalna liczba punktów 20)

Istotność projektu (maksymalna liczba punktów 30)

Zakres, w jakim:

Propozycja projektu jest adekwatna do celów i priorytetów Akcji.
Profil, doświadczenie i działalność organizacji uczestniczących są odpowiednie dla dziedziny, której dotyczy wniosek.
Wniosek wnosi wartość dodaną na poziomie UE poprzez budowanie zdolności organizacji do angażowania się we współpracę transgraniczną i tworzenie sieci kontaktów.

Zakres, w jakim:

Projekt obejmuje konkretne i logiczne kroki w celu włączenia wyników projektu do regularnej pracy organizacji uczestniczącej.
Projekt może pozytywnie wpłynąć na jego uczestników i organizacje uczestniczące, a także na szerszą społeczność.
Projekt zawiera odpowiedni sposób oceny rezultatów projektu.
Projekt zawiera konkretne i skuteczne kroki w celu poinformowania organizacji uczestniczących o wynikach projektu, podzielenia się wynikami z innymi organizacjami i opinią publiczną oraz publicznego uznania finansowania z Unii Europejskiej.

Zakres, w jakim:

Cele projektu są jasno określone, realistyczne i odpowiadają potrzebom i celom uczestniczących organizacji oraz potrzebom ich grup docelowych;
Działania są zaprojektowane w przystępny i integracyjny sposób i są otwarte dla osób o mniejszych szansach.
Proponowana metodologia jest jasna, odpowiednia i wykonalna.
Projekt obejmuje wykorzystanie narzędzi cyfrowych i metod uczenia się w celu uzupełnienia działań oraz poprawy współpracy z organizacjami partnerskimi.
Projekt został zaprojektowany w sposób przyjazny dla środowiska i obejmuje zielone praktyki na różnych etapach projektu.

Zakres, w jakim:

Projekt obejmuje odpowiednią kombinację organizacji uczestniczących pod względem profilu.
W projekcie uczestniczą nowicjusze i mniej doświadczone organizacje w Akcji.
Proponowany podział zadań świadczy o zaangażowaniu i aktywnym wkładzie wszystkich uczestniczących organizacji.
Wniosek zawiera skuteczne mechanizmy koordynacji i komunikacji między organizacjami uczestniczącymi.

Rozdział 2

Dystrybucja grantu – przykład

Na przykładzie programu Erasmus+ , KA2 - projekty współpracy: W tym typie projektów następujące kategorie kosztów są kwalifikowane:

Zarządzanie projektem
Działania w zakresie uczenia się, nauczania i szkolenia
Spotkania i organizacja wydarzeń
Rezultaty projektu (publikacje, materiały, dokumenty, narzędzia, produkty itp.)
Działania mające na celu udostępnianie wyników projektu (koszty upowszechnienia)

Należy pamiętać, że kategorie kosztów kwalifikowalnych i/lub listy kosztów kwalifikowalnych mogą się różnić w różnych programach dotacyjnych. Należy również pamiętać, że dla każdego programu dotacyjnego istnieje również wykaz kosztów niekwalifikowalnych, określający, które koszty nie mogą być współfinansowane z grantu. Oba zestawienia kosztów znajdziesz w „Przewodniku dla beneficjentów” lub innym załączniku do zaproszenia do składania wniosków.

Każdy z dostępnych programów dotacyjnych określa listę/kategorie kosztów kwalifikowalnych - tj. kosztów, które mogą być sfinansowane/dofinansowane z grantu na realizację projektu.

Rozdział 2

Planowanie zarządzania budżetem projektu

Oprócz planowania celów, działań i rezultatów, planowanie właściwego zarządzania finansami projektu jest jednym z najważniejszych kroków podczas projektowania projektu. Planowanie budżetu projektu powinno być poprzedzone szczegółowym planowaniem działań projektowych zmierzających do realizacji celów projektu oraz planowaniem alokacji zasobów do poszczególnych działań (czas, personel, zasoby techniczne itp.). W ten sposób każde działanie projektowe będzie mieć przypisany odpowiedni budżet. Działania projektowe są zwykle pogrupowane w pakiety pracy (WP). Więcej na ten temat przeczytasz w rozdziale 4.

O budżet dla każdego działania w ramach projektu wnioskuje się tylko raz, na etapie składania wniosków. Gdy projekt otrzyma dofinansowanie, a planowany program realizacji wymaga modyfikacji lub aktualizacji, nie oznacza to konieczności kolejnego dofinansowania, gdyż oznaczałoby to niepotrzebne marnowanie środków. Zamiast tego, w przypadku koniecznych i uzasadnionych zmian dostosowawczych na etapie realizacji, beneficjent może dokonać przesunięć w budżecie przeznaczonym na poszczególne pakiety prac i związaną z nimi listę działań. Niektóre z tych zmian mogą wymagać aneksu do umowy grantowej.

Budżet każdego pakietu roboczego jest dzielony między partnerów projektu zgodnie z zadaniami, które wykonują. Istotne jest, aby każdy partner projektu zaakceptował budżet przeznaczony na działania, które ma wykonać, przed złożeniem wniosku o dofinansowanie.

Unit 2

Planowanie zarządzania budżetem projektu

Zazwyczaj dofinansowanie na realizację projektu wypłacane jest w 2 lub więcej transzach: Pierwsza płatność następuje zazwyczaj po podpisaniu umowy o dofinansowanie. Następna(e) transza(e) jest/są wypłacana(e) zazwyczaj po zaakceptowaniu raportu(ów) częściowego(ych) projektu; ostatnia płatność – tzw. „płatność salda” następuje po zatwierdzeniu raportu końcowego z realizacji projektu. Wszystkie zaplanowane działania muszą być zrealizowane z zachowaniem wysokiej jakości. Warto pamiętać, że produkty, rezultaty i oddziaływanie projektu zostaną ocenione na etapie raportowania końcowego.

Jeżeli jedno lub więcej działań nie zostanie zrealizowane, zostanie zrealizowane częściowo lub zostanie ocenione jako niezadowalające w ocenie jakościowej, na końcowym etapie raportowania mogą zostać zastosowane odpowiednie redukcje kwoty dofinansowania.Ocena ta może skutkować nieprzyjęciem niektórych pakietów prac lub pojedynczych działań (odpowiednie zmniejszenie budżetu) lub zmniejszeniem ogólnej kwoty dofinansowania o ustalony procent. Pełna wypłata dotacji zostanie przyznana, jeżeli na końcowym etapie raportowania wszystkie działania zostaną zakończone zgodnie z kryteriami jakościowymi opisanymi we wniosku.

Opisany powyżej sposób współfinansowania europejskiego zakłada okresowe korzystanie przez beneficjentów z ich "własnych" środków i konieczność zadbania i płynność finansową. Warto mieć tego świadomość.

Rozdział 2

Planowanie zarządzania budżetem projektu

Jak wspomniano powyżej, podział budżetu zostanie przedstawiony na poziomie pakietu pracy, jak w poniższym przykładzie.

Dodatkowo wnioskodawcy mogą również wskazać alokację na poziomie działań.

Na poziomie planowania projektu, planowana jest gospodarka finansowa, w tym zasady współdzielenia budżetu projektu z partnerami projektu. Partnerzy określają zasady sprawozdawczości finansowej w ramach partnerstwa, które są następnie realizowane przez menadżera/menadżerkę projektu. W przewodniku po projekcie znajdziesz wskazówki, jaka dokumentacja finansowa będzie potrzebna do udokumentowania kosztów projektu. Zasady te powinny być jasne dla wszystkich partnerów projektu.

Zapraszamy do zapoznania się z przykładowym przewodnikiem, aby dowiedzieć się więcej o procedurach finansowych, których powinien/powinna przestrzegać menadżer/menadżerka projektu, w tym tych związanych z dokonywaniem płatności na rzecz partnerów projektu. Tutaj znajdziesz wszystkie potrzebne informacje na temat warunków płatności, zarządzania finansami projektu, raportów finansowych i dokumentów finansowych.

Rozdział 2

Planowanie zarządzania budżetem projektu

Jak wspomniano powyżej, podział budżetu zostanie przedstawiony na poziomie pakietu pracy, jak w poniższym przykładzie.

Dodatkowo wnioskodawcy mogą również wskazać alokację na poziomie działań.

Rozdział 2

Lista kontrolna dla rozdziału 2

Zaznacz w skali od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza zdecydowanie się nie zgadzam; 2 nie zgadzam się; 3 ani się zgadzam, ani się nie zgadzam; 4 zgadzam się; 5 zdecydowanie się zgadzam):

Potrafię nazwać rodzaje wsparcia finansowego, dostępnego na realizację projektów w UE.

Potrafię określić, jaki rodzaj (współ)inansowania mogę uzyskać na swój projekt.

Czuję się na siłach by znaleźć (współ)finansowanie dla konkretnego projektu.

Wiem, z jakiego rodzaju (współ)finansowania mogę skorzystać w ramach każdego z kluczowych działań programu Erasmus+.

Wiem, jak rozróżnić poszczególne działania kluczowe programu Erasmus+.

Dzięki przeczytanym informacjom, jestem w stanie pomóc komuś innemu.

Jeśli Twoje odpowiedzi dają, w sumie, mniej niż 20 punktów - rozważ przeczytanie tego rozdziału ponownie...

Już prawie skończyłeś/-aś, wystarczy, że doczytasz kilka szczegółowych informacji, a na pewno będziesz gotowy/-a, aby przejść dalej!

wspaniale

Jesteś na dobrej drodze

Rozdział 2

Zadanie praktyczne:

Dokonaj sprawiedliwego podziału grantu!

Utwórz własny arkusz Excela, aby wykonać obliczenia!

Każdy partner powinien otrzymać wynagrodzenie adekwatne do ponoszonej odpowiedzialności, liczby i zakresu zadań!

Zobacz przykład!

Powodzenia!

Rozdział 3

JAK ZNALEŹĆ I WYBRAĆ PARTNERÓW DO PROJEKTU? Marianna Labbancz, Carmen Malya,Folk High School Association Surrounding Budapest

Rozdział 3

Jak znaleźć partnera do projektu?

Wyzwanie, którego dotyczy ten rozdział: Właściwe zastosowanie dostępnych metod, za pomocą których możemy znaleźć najbardziej odpowiedniego partnera (partnerów) do realizacji naszego pomysłu na projekt.

Szacunkowy czas na przestudiowanie tego rozdziału i wykonanie ćwiczeń praktycznych: 1 godzina na czytanie i 1 godzina na zadanie praktyczne.

Cele edukacyjne rozdziału 3

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinnaś/powinieneś potrafić:

Określić, jakiego rodzaju charakterystyki organizacji partnerskich są potrzebne do wdrożenia danego pomysłu na projekt.
Wybrać sposób lub środki dotarcia do pożądanych, potencjalnych partnerów projektu.
Zastosować odpowiednie kryteria wyboru i punktację, aby wybrać najbardziej odpowiednią organizację partnerską.

Unit 3

Jak znaleźć partnera do projektu?

Podstawowym elementem współpracy międzynarodowej jest partnerstwo. Bez partnerów nie ma współpracy i to jest pierwszy aspekt, z którym musi się zmierzyć organizacja, która chce realizować swój projekt. W tym rozdziale podpowiemy, jak szukać i jak wybrać najbardziej odpowiedniego partnera, aby z powodzeniem zrealizować swój pomysł w ramach międzynarodowej, europejskiej współpracy.

Unit 3

Znaczenie partnera w projektach międzynarodowych

Każda organizacja ma inny zestaw wartości, priorytetów, zasobów i kompetencji. Wyzwaniem dla realizacji projektu we współpracy międzynarodowej jest połączenie tych różnorodnych wkładów, połączenie ich wspólną wizją, w celu osiągnięcia zakładanych celów. Organizacje wybierają partnera, ponieważ – poza wymaganiami zawartymi w zaproszeniach do składania wniosków – nie byłyby w stanie samodzielnie osiągnąć pożądanych rezultatów. Ważne jest, aby każdy partner projektu potrafił wyjaśnić, poza realizacją wspólnych rezultatów, jaki jest jego własny interes w ramach współpracy partnerskiej.

Rozdział 3

Dlaczego poszukiwanie partnerów jest fundamentalną kwestią w projektach międzynarodowych?

Organizacje, które chcą pracować w partnerstwie, muszą zdecydować o tym już na samym początku formułowania koncepcji projektu. Zaangażowanie innej (innych) organizacji może przynieść wiele korzyści dzięki efektowi synergii, a tym samym sytuacji korzystnej dla obu stron. Takie potencjalne korzyści obejmują:

Szerszy dostęp do wiedzy i informacji: Partnerzy z różnych krajów – ze względu na różne uwarunkowania historyczne i kulturowe krajów – mogą mieć różne podejście do danego tematu.
Dostęp do ludzi: Współpraca opiera się na szerszej wiedzy, doświadczeniu, umiejętnościach i sieciach.
Innowacja: Ponieważ partnerzy podchodzą do różnych tematów z różnych perspektyw, daje to możliwość radzenia sobie z problemami w nowy sposób.
Rozwój kompetencji: Podczas współpracy znacząco rozwijają się kompetencje zawodowe i społeczne uczestników współpracy. Rozwój umiejętności i kompetencji zawodowych partnerów jest istotną, nieuniknioną i niezamierzoną zaletą współpracy międzynarodowej.
Długoterminowy efekt: Trwałość i wykorzystanie rezultatów projektu mogą być jeszcze skuteczniejsze dzięki istniejącym sieciom partnerów w ich własnych krajach.

Dla partnerstwa jako całości korzystne jest, jeśli każda z organizacji partnerskich widzi podczas współpracy wymierną wartość dodaną dla własnej organizacji. Dlatego w interesie partnerów leży, aby byli świadomi własnych celów w ramach swojej organizacji i aby współpraca międzynarodowa przyczyniała sie do ich realizacji.

Rozdział 3

Dlaczego poszukiwanie partnerów jest fundamentalną kwestią w projektach międzynarodowych? is the partner search a fundamental issue in the international projects

Organizacje muszą brać pod uwagę możliwe czynniki ryzyka, którymi mogą być:

Utrata pewnego poziomu autonomii w odniesieniu do danego projektu: wyzwanie wspólnego procesu decyzyjnego.
Potrzeba budowania konsensusu z partnerami. Różnice zdań pomiędzy organizacjami partnerskimi: można podjąć decyzję, która odpowiada interesom partnerstwa, ale może być sprzeczna z interesami pojedynczych organizacji.
Bardziej intensywne wykorzystanie zasobów: czas i energia wymagane od kluczowych pracowników w zakresie budowania partnerstwa i realizacji projektu mogą być znacznie większe niż w przypadku projektów niepartnerskich.

Realizacja projektu jest wyzwaniem dla jego realizatorów i realizatorek, ponieważ podczas partnerskiej realizacji projektu wspólnym zadaniem jest przeprowadzenie wszystkich działań zarządczych, związanych z utrzymaniem rezultatów, sprawozdawczych i ewaluacyjnych. Po rozważeniu wszystkich tych korzyści i wyzwań, wybór odpowiedniego partnera może zająć trochę czasu i wysiłku. Ważne jest, aby znaleźć w innym kraju organizację/ludzi, którzy podzielają wartości organizacji, na rzecz której działasz i podzielają Twoją wizję.

Rozdział 3

Co chcielibyśmy zrealizować - jakiego partnera potrzebujemy?

Gdy organizacja chce realizować swój pomysł w partnerstwie, potrzebuje znaleźć partnera, który jest chętny do podjęcia podobnego wysiłku, aby stworzyć wspólne dzieło. Przede wszystkim doprecyzuj odpowiedzi na kilka pytań, aby dowiedzieć się, jaki jest idealny profil potencjalnego partnera Twojego projektu:

IV.

II.

III.

Z jakim partnerem chciałbyś współpracować? Jakiej organizacji partnerskiej nie chciałbyś mieć? Dlaczego?

Szukasz organizacji, która ma podobne doświadczenie? Ma te same cele, działa w tej samej dziedzinie? Podejmuje się podobnych wyzwań? A może raczej organizacja o innym profilu niż organizacji, ktorą reprezentujesz?

W jakim języku będziesz się komunikować z partnerami w trakcie realizacji projektu?

Szukasz zupełnie nowych doświadczeń z organizacjami zlokalizowanymi w innych częściach Europy? A może wolisz, aby było między wami wiele podobieństw?

Z jakiego kraju powinna pochodzić organizacja partnerska? Dlaczego?

Do tego wszystkiego należy rozstrzygnąć jedno z najważniejszych pytań: czy organizacja, którą reprezentuję, jako lider przyszłego konsorcjum, poszukuje partnerów do projektu, czy też organizacja, którą reprezentuję, chce uczestniczyć we współpracy jako partner projektu. Zdecydowanie warto się na tym zastanowić.

Formułując te pytania warto przyjrzeć się warunkom naboru wniosków.

Rozdział 3

Metody poszukiwania partnera do projektu

Poprzednie pytania pomogą Ci zacząć. Pomogą ukierunkować oczekiwania w stosunku do poszukiwanych partnerów. A jak szukać?

4. Wyszukiwanie poprzez wyszukiwarkę danego programu lub inną bazę partnerów

1. Jak znaleźć odpowiednie organizacje partnerskie?

2. Szukaj poprzez własną sieć kontaktów

3. Szukaj wg. sektora lub danej tematyki

W ramach programu Erasmus+ najlepszym miejscem do rozpoczęcia jest Platforma Rezultatów Erasmus+. Tutaj można znaleźć listę wszystkich bieżących i zakończonych projektów Erasmus+, w tym zaangażowanych partnerów. Możesz przeglądać platformę według kraju lub słowa kluczowego, dziedziny działalności lub ich kombinacji.Jeśli chcesz zawęzić organizacje według sektora, dostępnych jest kilka opcji.

Organizacje zajmujące się edukacją dorosłych mogą wyszukiwać partnerów lub tworzyć własne wizytówki z zaproszeniami do współpracy za pośrednictwem wyszukiwarki na EPALE dostępnej tutaj.

Platforma EPALE może być również przydatna dla organizacji zawodowych, i obszaru kształcenia zawodowego.

Istnieje również wiele nieoficjalnych stron internetowych i profili na Facebooku poświęconych poszukiwaniu partnerów.Są to na przykład: Wyszukiwarka partnerów UE (UE partner search); Baza Komisji Europejskiej (Funding & tenders portal); Strona programu Erasmus+; wyszukiwanie partnerów w grupach nt współpracy międzynarodowej na FB.

Organizacje młodzieżowe mogą zrobić to samo za pośrednictwem OTLAS, narzędzia do wyszukiwania partnerów na stronie młodzieżowej SALTO.

Rozdział 3

Metody poszukiwania partnera do projektu

5. Udział w seminariach kontaktowych

Różne organizacje krajowe i agencje programów grantowych w całej Europie organizują spotkania międzynarodowe. Zachęcają do współpracy i dzielenia się dobrymi praktykami w ramach różnych programów europejskich, takich jak Erasmus+, i często koncentrują się na konkretnych tematach w edukacji, szkoleniach i pracy z młodzieżą. Niektóre wydarzenia, zwane seminariami kontaktowymi, mają na celu znalezienie partnerów i opracowanie wspólnych pomysłów na projekty.

Wskazane jest uczestnictwo w międzynarodowych wydarzeniach i działaniach, w których obecne są również inne potencjalne organizacje partnerskie (np. konferencje, seminaria, spotkania itp.). W ten sposób można poznać ich przedstawicieli/przedstawicielki i same organizacje oraz zobaczyć, czy nam odpowiadają jako potencjalni partnerzy. Podobnie jak w przypadku relacji międzyludzkich, pamiętaj, że często trudno znaleźć idealnego partnera i czasem trzeba iść na kompromis.

Ewentualnie spróbuj uczestniczyć w międzynarodowych szkoleniach i seminariach na temat, który interesuje Twoją organizację. Można dzieki temu znaleźć odpowiadającą nam organizację.

Warto wiedzieć, że wiele z tych seminariów kontaktowych, międzynarodowych szkoleń i spotkań jest współfinansowanych w ramach różnych programów europejskich. Udział może być bezpłatny. W niektórych przypadkach organizator pokrywa również koszty dojazdu i zakwaterowania.

Istnieje wiele sposobów, które pomogą Ci znaleźć odpowiednich partnerów do Twojego nowego projektu, ale najlepszym sposobem są kontakty osobiste: współpracownicy, znajomi z konferencji, międzynarodowe kontakty, osoby z branąy, które podzielają Twoje zainteresowania, itp.

Rozdział 3

Platformy programów grantowych

Platformy głównych programów europejskich (Przykłady)

ERASMUS+

Europejski Fundusz Społeczny

Platforma projektów programu Kreatywna Europa

Interreg

Rozdział 3

Jak zaprezentować swoją organizację oraz pomysł na projekt

Najprawdopodobniej na tym etapie procesu budowania partnerstwa już zdecydowałeś/zdecydowałaś, czy chcesz, by organizacja, którą reprezentujesz, uczestniczyła w projekcie jako partner, czy też jako koordynator projektu. Zależnie od tej decyzji - tak też powinna zostać zaprezentowana organizacja, którą reprezentujesz. W oparciu o opisane metody poszukiwania partnerów możemy przedstawić naszą organizację wybranym, potencjalnym partnerom na dwa sposoby:

1. Z jednej strony możesz zarejestrować organizację, którą reprezentujesz, w „bazach wyszukiwania partnerów” związanych z interesującą Cię tematyką/programem grantowym. Podczas rejestracji, oprócz prezentacji rejestrowanej organizacji, warto również krótko opisać ideę projektu, do którego realizacji poszukujesz partnerów. Można również dodać tutaj wymagania dotyczące potencjalnych partnerów. Niezbędne jest podanie danych kontaktowych do konkretnej osoby, z którą zainteresowane organizacje mogą się kontaktować w sprawie współpracy. Potem możesz już tylko czekać na zapytania od organizacji zainteresowanych współpracą.

W tym przypadku najważniejsze jest przygotowanie profilu/prezentacji organizacji, którą reprezentujesz.Stwórz przejrzysty profil, aby zwiększyć swoją widoczność! Jeśli rejestrujesz się po raz pierwszy, wypełnij wszystkie pola, aby utworzyć pełny profil. Jeśli Twoja organizacja była już zarejestrowana w danej "bazie partnerów", odśwież informacje!Opisz wyzwanie, na które chcesz odpowiedzieć swoim projektem i krótko napisz, jak chcesz to zrobić. Konkretnie określ, jakiego rodzaju partnerów potrzebujesz do realizacji swojego pomysłu na projekt.W większości narzędzi do wyszukiwania partnerów możliwe jest utworzenie takiego właśnie profilu podmiotu poszukującej partnerów dla organizacji, którą reprezentujesz i scharakteryzowania swojego pomysłu na projekt.

Rozdział 3

Jak zaprezentować swoją organizację oraz pomysł na projekt

2. Z kolei w przypadku zapytań bezpośrednich (tj. bezpośrednich zaproszeń do współpracy, poprzez e-mail, media społecznościowe itp.) dobrze jest w atrakcyjny sposób przedstawić organizację, którą reprezentujesz.

W tym drugim przypadku rekomendujemy przygotowanie dwóch rzeczy: - Krótkiej prezentacji organizacji, którą reprezentujesz (maks. 2 strony; w tym misja, cele, główne działania, dziedziny specjalizacji, z linkami do konkretnych treści – np. do strony internetowej);- Krótkiej koncepcji projektu, przedstawiającej ideę projektu, którą chcielibyście zrealizować. Jak to zrobić? Zajrzyj do wzoru koncepcji projektu (zadanie praktyczne w rozdziale 1).

W przypadku bezpośredniej prezentacji organizacji, którą reprezentujesz, oprócz podstawowych danych organizacyjnych, należy wyróżnić dwa istotne obszary:

Ważne jest przedstawienie dotychczasowych działań, doświadczeń i sukcesów organizacji w danym obszarze.
Niemniej jednak ważne jest przedstawienie wyjaśnienia konkretnego problemu/wyzwania, którego miałby dotyczyć projekt. W tym miejscu ważne jest też nakreślenie pomysłów związanych ze współpracą (tj. jaka rola/zakres działań proponowany jest do podjęcia partnerowi projektu).

Rozdział 3

Wybranie najlepszego partnera do projektu

Rozpocznij poszukiwania – i skontaktuj się z wybranymi organizacjami

Przeglądaj profile i spotykaj się z innymi na wybranej platformie wyszukiwania partnerów. Możesz zastosować filtry, aby zawęzić grupę organizacji, które najbardziej Cię interesują (np. kraj, temat itp.). Warto regularnie przeglądać wybrane platformy i ponawiać wyszukiwania, ponieważ lista zarejestrowanych organizacji będzie się powiększać/zmieniać.

Po sporządzeniu krótkiej listy najciekawszych organizacji partnerskich – skontaktuj się z osobą wymienioną w bazie partnerów jako osoba kontaktowa dla organizacji – tak jak jest to wskazane w profilu (zwykle jest to imię i nazwisko oraz e-mail).

We wstępnym e-mailu/wiadomości, którą napiszesz do wybranej osoby kontaktowej potencjalnego partnera projektu, wystarczy zawrzeć podsumowanie prezentacji organizacji, pomysł na projekt i zaproszenia do współpracy – zawsze z terminem na odpowiedź .

Unit 3

Wybieranie najleszego partnera do projektu

Po skontaktowaniu się z organizacją, poświęć trochę czasu na głębsze poznanie się oraz nawiązanie dobrych relacji.

W jakie projekty ludzie potencjalnej organizacji partnerskiej byli wcześniej zaangażowani i czego się w nich nauczyli?
Jakie są ich cele w odniesieniu do nowego projektu?
Jakie metody komunikacji preferują?

Warto zapytać

Rozdział 3

Wybieranie najleszego partnera do projektu

Dobre partnerstwo to jeden z fundamentów dobrego projektu, dlatego warto upewnić się, że znalazłeś/znalazłaś odpowiedniego partnera! Podczas spotkania – które najprawdopodobniej odbędzie się online – możemy uzyskać wiele informacji zarówno z otoczenia, jak i spoza - komunikujemy się werbalnie i niewerbalnie. Ważne, by w takim spotkaniu brały również udział osoby decyzyjne; wtedy możemy zacząć wspólnie zastanawiać się nad danym tematem i ramami współpracy.

Wykorzystaj jak najlepiej takie spotkania, będąc przygotowanym/przygotowaną do zadawania wielu pytań, a także staraj sie dowiedzieć, dlaczego organizacja, z którą się kontaktujesz, chciałaby zostać partnerem Twojego projektu. Dobrze przedstaw i zaprezentuj organizację, którą Ty reprezentujesz (pokaż www, informacje o działaniach, inne materiały informacyjne, itp.), aby wyjaśnić, czego oczekujecie od partnerów.

Ważne jest, aby dać sobie jak najwięcej czasu na podjęcie decyzji, kogo wybierzesz na partnera, aby wybór ten był dobrze przemyślany i uzasadniony. Wiele organizacji może nie mieć doświadczenia we współpracy międzynarodowej, a zrozumienie idei i nabranie pewności siebie oraz umiejętności budowania dobrego partnerstwa może zająć trochę czasu.

Rozdział 3

Ogólne wymogi dotyczące wyboru partnerów

SIECIOWANIE

PASJA

ELASTYCZNOŚĆ

Jednym z kluczowych czynników, które musi posiadać partner, jest pasja. Łatwiej jest pracować z kimś, kto ma siłę napędową do osiągania celów organizacji, niż z kimś, kogo zmusza się do wykonania określonego zadania. Znajdź kogoś, dla kogo realizacja pomysłu na projekt jest priorytetem.

Podczas realizacji projektu potrzebny jest partner tolerujący ryzyko. Czasami zdarzają się sytuacje, w których trzeba wyjść ze swojej strefy komfortu.

W zależności od tego, jakiego rodzaju projekt partnerstwo chce realizować, wskazane jest poszukiwanie partnera, który ma szerokie powiązania z organizacjami działającymi w danej tematyce.

UCZCIWY I GODNY ZAUFANIA

TA SAMA WIZJA

DOŚWIADCZENIE

Jeśli chcesz zająć się tematem, w którym nie masz jeszcze wystarczającego doświadczenia, powinieneś/powinaś poszukać partnera, który ma doświadczenie w tej dziedzinie. Taka sytuacja może być bardzo pomocna w przypadku napotkania trudności podczas realizacji projektu. W tym przypadku ważne jest doświadczenie i fachowość partnera, dzieki czemu można zdobyć sporą wiedzę i umiejętności.

Osiągnięcie wspólnych celów będzie łatwiejsze, gdy będziesz pracować z kimś, kto podziela Twoją wizję. Misja jest w połowie wykonana, jeśli Twoja organizacja partnerska ma dobrze skonstruowaną wizję i strategię. Co to znaczy? Rozpoczynając partnerstwo, potrzebujesz wybrać partnera, z którym dzielisz wspólną wizję projektu. Dzięki temu będziesz mógł/mogła założyć, że będziecie realizowali tą samą wizję/pomysł, z takim samym zaangażowaniem, aby zrealizować wszystkie planowane działania w wyznaczonym czasie - osiągając zamierzony rezultat.

Jeśli jest to możliwe, wskazane jest wybranie partnera, który sprawdził się już w innych sytuacjach lub w innych projektach, zarówno w komunikacji, jak i w aspekcie finansowym i innych ważnych materiach. Możesz np. wyszukać organizacje, z którymi Twój potencjalny partner już współpracował - i zapytać o opinię na temat tej współpracy.

Rozdział 3

Szczegółowe wymagania dotyczące wyboru partnera

Dojrzałość organizacyjna

Doświadczenia-kompetencje-umiejętności

Oprócz ogólnych aspektów wyboru partnera do projektu, ważne jest również uwzględnienie różnych kryteriów szczegółowych. Z jednej strony kryteria te zostały już omówione. Z drugiej strony istnieją specjalne kryteria kwalifikowalności dla każdego partnera, które są zawarte w każdym zaproszeniu do składania wniosków. Mogą być one bardzo różne w zależności od treści i celu zaproszenia do składania wniosków. Takie dodatkowe kryteria mogą dotyczyć:

W większości przypadków wnioski mogą składać organizacje, które działają od roku, czyli mają zamknięty rok budżetowy. Istnieje tylko kilka wyjątków od tej reguły. Oczywiście optymalna sytuacja jest wtedy, gdy organizacja koordynująca projekt ma większe doświadczenie niż partnerzy.

W niektórych naborach wniosków, od ich realizatorów może być wymagane posiadanie konkretnego doświadczenia i szczególnych kompetencji. Doświadczenie to i kompetencje muszą zostać "udowodnione" (tj. opisane).

Położenie geograficzne

Minimalne wymagania naboru – czy to wystarczy?

Większość naborów jest otwarta tylko dla organizacji z siedzibą w krajach wymienionych w ogłoszeniu. Czasami są też zapisy dotyczące organizacji z krajów "trzecich", z których organizacje mogą brać udział w projekcie. Organizacje z "krajów trzecich" nie mogą być jednak koordynatorem.

Oprócz niezbędnych dokumentów, wymagane może być załączenie do wniosku, zarówno przez partnerów jak i koordynatora, dokumentów potwierdzających ich zdolność organizacyjną i finansową do pomyślnej realizacji projektu.

Rozdział 3

Szczegółowe wymagania dotyczące wyboru partnera

Przed złożeniem wniosku o dofinansowanie projektu planowanego do realizacji w partnerstwie międzynarodowym, niezbędna będzie jakaś forma potwierdzenia, że partner deklaruje udział w projekcie na określonych w ogłoszeniu o konkursie zasadach. Są to tzw. mandaty ("Mandate"). Jest to dwustronna umowa między organizacją koordynującą a każdą organizacją partnerską biorącą udział w projekcie, na mocy której organizacja partnerska upoważnia organizację koordynującą do występowania w jej imieniu w sprawach związanych ze złożeniem i realizacją projektu. Dokument taki podpisuje osoba/osoby uprawnione do reprezentowania organizacji. Szablony mandatu (lub listu intencyjnego - o podobnej funkcji jak mandat) zwykle można znaleźć w dokumentacji dotyczącej danego naboru.

Rozdział 3

Przykład oceny potencjalnego partnera

Wypełnij każdy wiersz, rangując od 1 do 5 (gdzie 1 to ocena najniższa, a 5 to ocena najwyższa)

Charakterystyka potencjalnego partnera:

1 - 5

1. Dobra reputacja i osiągnięcia w swoim sektorze? W innych sektorach?

2. Umiejętności, kompetencje i/lub inne przydatne zasoby?

3. Organizacja dobrze zarządzana, o solidnej strukturze?

4. Posiada wydajne kanały komunikacji i dostęp do sieci współpracy/informacji?

5. Posiada stabilne źródła finansowania i prowadzi właściwą gospodarkę finansową?

6. Ma chęć wprowadzania innowacji i uczenia się na podstawie doświadczeń?

7. Demonstruje zainteresowanie i chęć do współpracy?

8. Ma umiejętność działania w trudnych sytuacjach?

Jeżeli, dla danego kandydata na partnera, uzyskałeś/uzyskałaś przewagę odpowiedzi z wagą punktową 1 nad odpowiedziami z wagą 5 - może warto poszukać innego kandydata na partnera w projekcie...

Dotarłeś/dotarłaś już prawie do końca rozdziału. Wystarczy, że doczytasz kilka dodatkowych informacji, a na pewno będziesz gotowy/gotowa, aby przejść dalej!

wspaniale

Jesteś na dobrej drodze

Rozdział 3

Zadania praktyczne:

Zarejestruj swoją organizację na tej stronie! Jeśli nie masz konta EPALE, stwórz je!

Jeśli już zarejestrowałeś/zarejestrowałaś organizację, którą reprezentujesz, na EPALE, przygotuj ogłoszenie o poszukiwaniu partnera!

Jeśli przygotowałeś/-aś ogłoszenie o poszukiwaniu partnera, możesz przeszukać ogłoszenia innych organizacji szukających partnerów do projektu!

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, kliknij tutaj!

Rozdział 4

JAKA JEST STRUKTURA/RAMY PROJEKTU? Lorenza Lupini i Luca Bordoni, Cooperativa Sociale COOSS MARCHE ONLUS scpa

Rozdział 4

Jaka jest struktura/ramy projektu?

Wyzwanie, którego dotyczy ten rozdział: Jak ustrukturyzować pomysł na projekt, zarówno z punktu widzenia procesu jak i narzędzi, etapów, terminologii i rozwiązań praktycznych, aby przygotować kompletną propozycję projektu odpowiadającą konkretnemu zaproszeniu do składania wniosków.

Szacunkowy czas na zapoznanie się z zawartością tego rozdziału i wykonanie ćwiczeń praktycznych: 1,5h na naukę – 2h na zadanie praktyczne.

Cele edukacyjne rozdziału 4

Po przestudiowaniu tego rozdziału:

Będziesz w stanie zdefiniować wszystkie kategorie, które należy zidentyfikować i uwzględnić w ramach logiki projektowej.
Dowiesz się, jak zbudowana jest struktura logiczna pomysłu na projekt.
Będziesz mieć pewność co do definicji i treści różnych przekrojowych działań w ramach projektu (tj. zarządzanie, ewaluacja, upowszechnianie...).
Będziesz w stanie utworzyć harmonogram projektu (wykres Gantta).

Rozdział 4

Jaka jest struktura/ramy projektu?

Poprzednie rozdziały tego narzędziownika pokazują, w jaki sposób plan uzyskania finansowania z funduszy wspólnotowych rozpoczyna się od sformułowania wstępnej koncepcji projektu.

Zdefiniowanie dobrego pomysłu na projekt ma fundamentalne znaczenie dla późniejszej realizacji projektu. To z kolei wymaga szeregu ważnych czynności wstępnych, takich jak:

Zebranie podstawowych informacji.

Sformułowanie przesłanek do realizacji działania (projektu) – nazwanie problemów/potrzeb/wyzwań do rozwiązania oraz uzasadnienie, dlaczego należy odpowiedzieć/zadziałać na te problemy/potrzeby/wyzwania.

Analizę własnych zasobów w kontekście zarządzania projektem oraz jego realizacji.

Zebranie informacji i analiza tego, co już osiągnięto w tym samym obszarze, zarówno w całej Europie, jak i na terytorium referencyjnym (tj. terytorium, na którym mają być realizowane działania projektowe).

Refleksja nad możliwością wywarcia znaczącego wpływu na beneficjentów (tj. osoby korzystające z oferty projektu), zgodnie z oczekiwaniami grantodawców.

Rozpoznanie potencjalnych źródeł finansowania i ustrukturyzowanie projektu.

Kiedy mamy już dobry pomysł na projekt, konsorcjum/partnerstwo (zasoby kompetencji) i wybrany sposób sfinansowania działań, kolejnym krokiem jest zaplanowanie „wcielenia” naszego pomysłu w życie: szczegółowe zaplanowanie strategii realizacji i opisanie jej we wniosku o dofinansowanie projektu.

100

Rozdział 4

Zdefiniowanie celu

W tej sekcji przeanalizujemy, jak ustrukturyzować pomysł na projekt, zarówno z punktu widzenia procesu, jak i narzędzi, etapów, terminologii i praktycznych rozwiązań, w celu przygotowania wniosku grantowego.

Logika projektowa: Matryca logiczna

Matryca logiczna stanowi jedno z najważniejszych narzędzi oceny zasadności pomysłu na projekt, na podstawie różnych zidentyfikowanych kategorii.

Opracowanie ram logicznych (w postaci matrycy projektu) stanowi jeden z pierwszych etapów działań projektowych i pozwala podsumować w jednym dokumencie wiele prac analitycznych niezbędnych do sformułowania działań w projekcie.

Dokument ten staje się następnie podstawą do oceny postępów i osiągnięć projektu w fazie wdrażania.

101

Rozdział 4

Zdefiniowanie celu

Podstawowa struktura matrycy logicznej jest pokazana poniżej. Dane kategorie są zdefiniowane i przeanalizowane w poniższych akapitach.

DOWODY

Kategoria logiczna

WSKAŹNIKI

Dowody weryfikujące osiągnięcie wskaźników (jak, kiedy, od kogo, z jakich źródeł zbierane są informacje dotyczące wskaźników)

Cel ogólny / Wpływ Wpływ projektu w osiągnięcie celu ogólnego o charakterze systemowym i politycznym

Jak mierzyć osiągnięcie celu ogólnego (jakość, ilość, czas, punkt początkowy i końcowy)

Cele szczegółowe korzyści płynące z projektu dla grupy docelowej

Jak wyżej (ale w odniesieniu do celów szczegółowych)

Jak wyżej

Rezultaty rzeczowe produkty lub usługi zrealizowane w ramach projektu

Jak wyżej (ale w odniesieniu do rezultatów, które uzyskano)

Jak wyżej

Działania Konkretne działania potrzebne do realizacji projektu i dostarczenia zaplanowanych rezultatów

Zasoby niezbędne do realizacji działań

Koszty

102

Rozdział 4

Cel ogólny i cele szczegółowe

W strukturze projektu wyróżnia się cele ogólne i cele szczegółowe

Dobrze sformułowany cel będzie więc SMART. Cele i zadania są podstawą do wyboru metody, planowania działań i ich realizacji. W trakcie trwania projektu cele należy analizować, aby monitorować postępy w ich osiąganiu. Na koniec te mierniki postępu w realizacji celów posłużą do pokazania, w jakim stopniu cele zostały osiągnięte.Aby uzyskać więcej informacji na temat wyznaczania celów, zajrzyj do rozdziału 1.

Cel nadrzędny/cel ogólny

Cele szczegółowe

Reprezentuje nasze główne intencje, które chcemy osiągnąć. Rezultaty i wpływ na rzeczywistość, jakie powinien wypracować nasz projekt, wymaga silnego powiązania z celami, które planujemy i opisujemy. Podczas formułowania celu we wniosku o dofinansowanie ważne jest, aby stworzyć powiązanie z rzeczywistymi i konkretnymi potrzebami/wyzwaniami, na które odpowiada projekt. Dlatego zaleca się najpierw określenie potrzeb/wyzwań, którymi chciałbyś/chciałabyś się zająć, i na tej podstawie ustalenie celu ogólnego i celów szczegółowych. Cel ogólny, w mniejszych projektach, będzie jeden.

Są konkretne i muszą być mierzalne (w kategoriach jakościowych i ilościowych) oraz osiągalne poprzez działania, które zamierzamy zrealizować. Każdy cel musi odpowiadać jednemu lub większej liczbie rezultatów, które mają zostać osiągnięte przez jedno lub więcej wdrożonych działań. Musimy zwrócić uwagę na wykonalność celów projektu, ponieważ muszą one być osiągnięte w terminie przewidzianym na realizację projektu. Celów szczegółowych jest zazwyczaj kilka.

103

Rozdział 4

Cel ogólny i cele szczegółowe - praktyczne przykłady

CEL SZCZEGÓŁOWYStworzenie nowych możliwości zatrudnienia w sektorze turystycznym dla młodych ludzi (18 – 35 lat) mieszkających na obszarach wiejskich w …. (określony kraj/kraje/regiony, etc.)

CEL OGÓLNYPromowanie rozwoju gospodarczego i społecznego obszarów wiejskich.

Kluczowe pytania, które należy sobie zadać:

1. Dlaczego konieczne/potrzebne jest wspieranie rozwoju gospodarczego i społecznego obszarów wiejskich? 2. Jaki jest ogólny wpływ, na realia życia ludności obszaru referencyjnego, jaki chcesz osiągnąć? 3. W jakim stopniu ten wpływ jest zgodny z priorytetami władz regionalnych, krajowych i europejskich, a także z osiągnięciami innych kluczowych podmiotów działających w tym obszarze?

1. Jaki jest konkretny problem/wyzwanie, którym chcesz się zająć w ramach projektu, powiązany z potrzebami zidentyfikowanymi w trakcie formułowania celu ogólnego? 2. Na jakie potrzeby projekt odpowiada i jakie korzyści powinien przynieść osobom, do których jest adresowany (beneficjentom i beneficjentkom projektu)?

104

Rozdział 4

Rezultaty materialne, niematerialne i kamienie milowe

Rezultaty projektu są tym, co w projekcie zostało wytworzone w konkretnym celu. Każdy rezultat jest zwieńczeniem serii działań mających na celu rozwiązanie głównego problemu, którego dotyczy projekt.

Rezultat materialny (output, deliverable) to konkretna usługa lub produkt zrealizowany w ramach projektu. Jest dowodem na to, że cele zostały osiągnięte.

Rezultaty powinny być poparte wskaźnikami jakościowymi i ilościowymi, pozwalającymi zmierzyć oddziaływanie projektu (np. publikacja, program szkoleniowy, przedstawienie teatralne, itp.).

Rezultat niematerialny (outcome) jest efektem, konsekwencją rezultatów materialnych generowanych przez projekt (np. wzrost poziomu wiedzy, podniesienie kompetencji w zakresie ... , podniesienie poziomu świadomości na temat ...).

Warto wspomnieć, że zarówno rezultaty materialne jak i niematerialne muszą być mierzalne – tak samo jak cele. Możesz zastosować metodę SMART. Należy również wyjaśnić, w jaki sposób zamierzacie mierzyć osiągnięcie rezultatów (jakie będą wskaźniki).

105

Unit 4

Rezultaty: rezultaty materialne (outputs; deliverables), rezultaty niematerialne (outcomes) oraz kamienie milowe (milestones)

106

Rozdział 4

Rezultaty: materialne i niematerialne oraz kamienie milowe

Jeśli weźmiemy na przykład pod uwagę projekt „Sieć wsparcia początkujących realizatorów projektów międzynarodowych”, rezultatem materialnym jest, np. "Podręcznik projektowania, planowania i organizowania międzynarodowych szkoleń dla początkujących realizatorów projektów międzynarodowych".

Przykłdowy program takiego europejskie szkolenia dostępny jest na platformie FIRST Network.

Rezultatami niematerialnymi, dla uczestników i uczestniczek szkoleń pilotażowych, były:

Podwyższenie poziomu wiedzy z zakresu zarządzania projektami europejskimi (zakładany: wzrost o 3 punkty w 10-stopniowej skali dla 30 osób biorących udział w szkoleniu, mierzony testem wiedzy przed i po szkoleniu);
Wzrost motywacji do inicjowania i realizacji współpracy europejskiej (zakładany: wzrost o 3 punkty w 10-stopniowej skali dla 30 osób biorących udział, mierzony testem samooceny).

Kluczowe pytania, które należy sobie zadać:

1. Jakie konkretne rezultaty powinien osiągnąć projekt aby osiągnąć zamierzone cele? To znaczy: w jakich wymiarach należy rozwiązać problem lub dostarczyć korzyści?

107

Rozdział 4

Rezultaty: materialne i niematerialne oraz kamienie milowe - przykłady

Kamienie milowe reprezentują cele pośrednie, rodzaj punktów kontrolnych w ramach każdej fazy realizacji projektu lub odpowiadają zrealizowaniu określonych rezultatów. Zwykle są to działania, które są wykorzystywane do określenia głównych momentów weryfikacji naszych działań w trakcie realizacji projektu. Kamienie milowe mogą pokrywać się z kluczowymi spotkaniami w ramach projektu, składaniem raportów, wydarzeniami itp.

Na przykład, jeśli projekt miałby mieć 3 główne fazy: I. Badania i analizy – II. Testowanie i wdrażanie – III. Dzielenie się rezultatami projektu, kamieniami milowymi mogą być:

Dla fazy I: Badania zrealizowane.

Dla fazy II: Nowe rozwiązania przetestowane.

Dla fazy III: Kampania upowszechniająca zrealizowana.

Wyznaczanie kamieni milowych ma sens w przypadku dłuższych i bardziej złożonych projektów. Jeśli planujesz roczną inicjatywę z udziałem 3 europejskich partnerów – prawdopodobnie nie będziesz potrzebować kamieni milowych; wystarczy określić cele, zadania i rezultaty.

108

Rozdział 4

Działania: pakiety pracy i zadania

Pakiet pracy (PP)

Pakiet pracy (PP) (work package, WP) oznacza główny podział pracy do wykonania w proponowanym projekcie. Pakiet pracy to grupa powiązanych ze sobą zadań i działań w ramach projektu. PP to najmniejsze jednostki pracy, na które można podzielić projekt. Istnieje jednak różnica między pakietem pracy a działaniem w projekcie.

Dlatego:

Pojedyncze działanie nie jest PP,
pojedyncze zadanie nie jest PP,

pakiet pracy reprezentuje sekwencję zadań i działań, które prowadzą do zrealizowania rezultatu i przyczyniają się do osiągnięcia celów projektu.

Fig. 2: Work package description

109

Rozdział 4

Pakiety pracy: ujęcie horyzontalne i wertykalne

Pakiet pracy

Pakiety Pracy (PP) to grupa powiązanych zesobą zadań i działań w ramach projektu. Pakiet pracy można sobie, roboczo, wyobrazić jako podprojekt/mikro-projekt. Ponieważ pakiety pracy same w sobie wyglądają jak małe projekty, często traktuje się je jako podprojekty w ramach większego przedsięwzięcia. Pakiety pracy to najmniejsze jednostki, na które można podzielić projekt podczas tworzenia struktury podziału pracy.

Ogólnie rzecz biorąc, istnieją dwie główne typologie definiowania pakietów pracy: horyzontalny i wertykalny.

110

Rozdział 4

Pakiety pracy w ujeciu wertykalnym i horyzontalnym

Wertykalne PP

Struktura projektu

Horyzontalne PP

Struktura projektu oparta na PP pozwala również na zaplanowanie właściwego podziału zadań pomiędzy partnerów projektu. Konkretne PP są przydzielane poszczególnym partnerom, w oparciu o kompetencje i doświadczenie partnerów, na etapie opracowywania projektu. Dlatego istotne jest, aby koordynator/koordynatorka projektu dobrze poznał/-a dziedziny specjalizacji partnerów zaproszonych do projektu. Dziedziny wiedzy muszą się uzupełniać i obejmować wszystkie kompetencje potrzebne do pomyślnej realizacji planowanego projektu.

Pakiet pracy w ujęciu horyzontalnym dotyczy działań, które są wykonywane przez cały czas trwania projektu i które często są wykonywane w sposób ciągły i zaplanowany. Typowe horyzontalne pakiety prac są związane z zarządzaniem projektem, ewaluacją i upowszechnianiem.

Ujęcie wertykalne PP obejmuje określone działania zaproponowane w ramach projektu. Może dotyczyć analizy potrzeb w odniesieniu do charakterystyki i priorytetów naboru wniosków. Może również obejmować działania techniczne, dzięki którym projekt osiągnie oczekiwane rezultaty.

111

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy

Pakiet pracy

PP obejmuje określone zadania i działania, których wykonanie zaplanowano w określonej kolejności i które są wyraźnie między sobą powiązane. Planując PP, trzeba określić:

Czas niezbędny do wykonania czynności;

Kiedy najlepiej byłoby wykonać daną czynność, przed/po/lub równolegle z inną czynnością;

Jeśli istnieje związek współzależności między dwoma lub więcej czynnościami, które z nich należy zakończyć jako pierwsze, aby przejść do następnych?

112

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy

Działania określają jak oraz jak to zrobić - aby osiągnąć określony rezultat oraz zrealizować zadeklarowane cele.

Zadanie to czynność do wykonania w projekcie, pojedynczy krok w ramach PP. Zadanie jest powiązane z terminem i musi przyczyniać się do realizacji celów.

Ponieważ pakiet pracy można uznać za podprojekt, kluczowe elementy pakietu pracy przypominają elementy projektu (np. w przypadku szczegółowych budżetów projektów, każdemu PP może też być przypisany konkretny budżet).

PP zawiera następujące elementy:

Cele pakietu pracy;
Opis czynności (zadań i działań);
Harmonogram z kamieniami milowymi;
Rezultaty;
Role i obowiązki;
Relacje do innych pakietów pracy.

113

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy w ujęciu horyzontalnym

„Horyzontalne” pakiety robocze reprezentują przekrojowe aktywności każdego projektu:

Zarządzanie

Za ten pakier pracy odpowiada koordynator/koordynatorka projektu. Ten PP określa procedury operacyjne dla zarządzania projektem i zawiera liczbę międzynarodowych spotkań do odbycia, miejsce ich przeprowadzenia oraz terminy, które są również ujęte na wykresie Gantta. Jednym z obowiązków koordynatora/koordynatorki jest zadbanie o protokołowanie spotkań i decyzji podjętych przez partnerstwo. Taka notatka zawiera m.in. informacje dotyczące tego, jak zespół będzie zarządzać bieżącymi sprawami, ewentualną zmianą zakresu zadań, ryzykiem, jakością, komunikacją, administracją itp.

Monitoring i ewaluacja

Monitoring ma na celu sprawdzenie i weryfikację postępów w realizacji pakietów pracy zgodnie z celami projektu. Opiera się na następujących kryteriach:

Trafność (czy projekt konkretnie odpowiada na potrzeby beneficjentów końcowych?)
Efektywność (czy projekt przynosi oczekiwane korzyści i czy jest sprawnie zarządzany?)
Zdolność (czy partnerstwo jest zdolne do osiągnięcia wyznaczonego celu?)
Trwałość (czy projekt przynosi korzyści i rezultaty wykraczające poza czas trwania projektu?)
Wpływ (poziom zmian w społeczeństwie/otoczeniu projektu, wygenerowany przez projekt).
Wartość dodana na poziomie UE (czy osiągnięcia projektu odpowiadają priorytetom programu europejskiego, który finansuje/współfinansuje projekt?)

114

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy - ewaluacja

Ewaluacja to działania powiązane z monitoringiem, które pozwalają sporządzić raport z informacjami, statystykami, krytycznymi problemami itp. oraz rozwiązaniami przyjętymi przez konsorcjum projektowe w celu poradzenia sobie z ewentualnym problemami w trakcie realizacji projektu. Ewaluację można również zdefiniować jako systematyczną ocenę sukcesu i jakości projektu. Sukces odnosi się do tego, czy cele projektu zostały osiągnięte, a jakość do tego, czy potrzeby interesariuszy i interesariuszek zostały spełnione.

115

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy - ewaluacja

Typy ewaluacji

W zależności od celu ewaluacji można rozróżnić ewaluację nakierowaną na proces oraz ewaluację nakierowaną na efekt, wpływ.

I. Ewaluacja nastawiona na proces (procesowa) ma na celu ocenę początkowych i bieżących działań projektowych w celu usprawnienia prac w toku jego realizacji i zwiększenia prawdopodobieństwa, że projekt zakończy się sukcesem. Ewaluacja procesowa ma miejsce na kilku etapach realizacji projektu (np. po zakończeniu każdej fazy realizacji projektu) i składa się z kilku elementów:

Analizy potrzeb
Oszacowania możliwości oceny

Oceny wdrożenia
Oceny postępów

II. Ewaluacja nastawiona na wpływ (ewaluacja wpływu) ma na celu ocenę jakości i wpływu w pełni już zrealizowanego projektu oraz sprawdzenie, czy projekt osiągnął założone cele. Ewaluacja wpływu również składa się z kilku elementów:

Oceny rezultatów
Oceny wpływu
Oceny efektywności kosztowej
Analizy kosztów i korzyści

116

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy - ewaluacja

Etapy procesu ewaluacji

Zidentyfikuj kluczowe punkty (momenty) ewaluacji

Zbierz dane

Dokonaj analizy danych

Sformułuj pytania ewaluacyjne, wskaźniki i cele

Zaraportuj rezultaty/wyniki ewaluacji

Wybierz model ewaluacji

117

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy - upowszechnianie

Upowszechnianie: Co to jest?

Są to działania pozwalające na komunikowanie rezultatów osiągniętych przez projekt na każdym etapie jego realizacji. Proces ten ma za zadanie udostępnianie rezultatów projektu interesariuszom i interesariuszkom, zainteresowanym stronom i szerszej publiczności. Działania upowszechniające mają charakter strategiczny, ponieważ rezultaty projektu muszą być znane i użyteczne dla jak największej liczby przedstawicieli i przedstawicielek grup docelowych, zdefiniowanych dla danego projektu.

118

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy - upowszechnianie

Planowanie działań upowszechniających

W celu zapewnienia, że rezultaty projektu zostaną wykorzystane w określonej społeczności, grupie docelowej - w projekcie należy opracować plan upowszechniania, tzn. plan, w jaki sposób rezultaty projektu zostaną udostępnione interesariuszom i interesariuszkom, odpowiednim instytucjom, organizacjom i osobom fizycznym. W planie upowszechniania powinny być zawarte odpowiedzi na następujące pytania:

Dlaczego – cel upowszechniania;
Co będzie upowszechniane – komunikaty;
Do kogo – jaka grupa docelowa;
Jak – metoda;
Kiedy – czas.

Najlepiej byłoby, gdyby plan upowszechniania łączył się z szerszą strategią upowszechniania całego programu grantowego, w ramach którego projekt jest współfinansowany (na przykład w przypadku projektów współfinansowanych w ramach programu Erasmus+ rezultaty projektu mogłyby być promowane podczas Dni Erasmus+ odbywających się co roku w całej UE). Strategia upowszechniania powinna zostać zaplanowana w porozumieniu z partnerami projektu i zatwierdzona przez komitet zarządzający projektem.

119

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy - upowszechnianie

Analiza interesariuszy i interesariuszek

Strategia upowszechniania powinna opierać się na analizie interesariuszy i interesariuszek. Interesariusz/interesariuszka, w szerokim ujęciu, to każda osoba, instytucja, organizacja, przedsiębiorstwo itp., która jest zainteresowana projektem, na którą będą miały wpływ wypracowane rezultaty - lub która może mieć wpływ na wypracowanie owych rezultatów. Analiza interesariuszy i interesariuszek to ćwiczenie w ramach którego interesariusze/interesariuszki są identyfikowani/-e, i oceniani/-e pod kątem ich zainteresowania projektem oraz znaczenia dla jego sukcesu i dalszego upowszechniania. Kluczowi interesariusze i interesariuszki, którzy/które są naprawdę ważni/ ważne dla powodzenia projektu, mogą działać jako jego „ambasadorzy” i "ambasadorki" zapewniając, że projekt będzie dobrze postrzegany oraz że wypracowane rezultaty będą promowane w jak najszerszych grupach interesariuszy i interesariuszek.

Określenie celu upowszechniania jest pierwszym krokiem do podjęcia decyzji o nazwaniu grup odbiorców i odbiorczyń, przesłaniu, metodzie i czasie upowszechniania.

Celem działań upowszechniających może być:

Podnoszenie poziomu świadomości
Informowanie
Angażowanie
Promowanie

120

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy - upowszechnianie

Analiza interesariuszy i interesariuszek

Publiczność/odbiorcy i odbiorczynie: Ci, do których chcesz dotrzeć. Co mogą oni zrobić dla Twojego projektu? W ramach grupy odbiorców/odbiorczyń Twoich działań można wyróżnić: Publiczność/odbiorcy i odbiorczynie wewnętrzni/-e: członkowie i członkinie konsorcjum projektowego oraz organizacja, którą reprezentujesz.

121

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet roboczy - upowszechnianie

Zewnętrzni interesariusze i interesariuszki: Ci, którzy/które mogą być zainteresowani/zainteresowane rezultatami projektu, a także „opiniotwórcy” i "opiniotwórczynie" tacy/takie jak nauczyciele i nauczycielki, badacze i badaczki, bibliotekarze i bibliotekarki, wydawcy i wydawczynie itp., mogą oni/one pomóc w procesie promowania rezultatów projektu.

Społeczność

Wybrane rezultaty mogą być również udostępniane szerszej społeczności poprzez artykuły w prasie i w internecie, prezentacje na konferencjach, studia przypadków itp.

Przekaz:Jasny, prosty i łatwy do zrozumienia. Dostosowany do konkretnych grup odbiorców i odbiorczyń.

122

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy - upowszechnianie

Metody i kanały promocjiChociaż istnieje wiele różnych metod upowszechniania, ważne jest, aby wybrać tę właściwą, aby dotrzeć z informacją do docelowych odbiorców i odbiorczyń i tym samym osiągnąć zamierzony cel.

- Biuletyny, ulotki i komunikaty prasowe mogą zwiększyć świadomość na temat samego projektu.- Raporty, artykuły w czasopismach i strony internetowe mogą przekazywać informacje o projekcie.- Prezentacje konferencyjne i strony internetowe to sposób na promocję projektu i jego rezultatów.

123

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy - upowszechnianie

Kiedy

Podczas planowania upowszechniania ważne jest, aby zdecydować, kiedy różne działania związane z upowszechnianiem będą najbardziej odpowiednie. Idealny czas będzie zależał od postępu projektu, a także od danej grupy docelowej. Na przykład na początku projektu najlepiej skupić się na podnoszeniu świadomości o założeniach i celach samego projektu. Pod koniec realizacji projektu - na podkreślaniu osiągnięć i rezultatów.

Planując działania promocyjne i upowszechniające, należy wziąć pod uwagę dostępność grupy docelowej projektu i jego interesariuszy/interesariuszek (np. wakacje czy okres przedświąteczny mogą nie być najlepszym czasem na organizację konferencji upowszechniającej).

124

Rozdział 4

Jak zaplanować pakiet pracy - ryzyka

Ryzyka

Ryzyka odnoszą się do potencjalnych zdarzeń lub okoliczności pozostających poza kontrolą zespołu projektowego, które będą miały negatywny wpływ na projekt. Podczas prac planistycznych zespół projektowy powinien zidentyfikować wszystkie zagrożenia. Dla każdego ryzyka powinien również określić prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka (niskie – średnie – wysokie) oraz potencjalny wpływ na projekt (niski – średni – wysoki). Zdarzenia określone jako wysokiego ryzyka powinny mieć przypisane określone plany poradzenia sobie z nimi. Istnieje wiele czynników, które mogą negatywnie wpłynąć na projekt. Od utraty kluczowego personelu do niespodziewanie rosnących cen materiałów, nieprzewidzianych problemów technologicznych wymagających kosztownego przeprojektowania, problemów w pracy nad rezultatami i tak dalej.

Istnieje wiele potencjalnych czynników, które mogą uniemożliwić pomyślne wytworzenie rezultatów projektu. W związku z tym ocena wpływu możliwych sytuacji ryzyka i pomysły na radzenie sobie z nimi, przynajmniej z ryzykami o średnim/wysokim wpływie na projekt oraz wysokim prawdopodobieństwie wystąpienia, powinny być dokładnie zaplanowane i uwzględnione w opisie projektu. Zbiór tych negatywnych w oddziaływaniu, potencjalnych czynników nazywamy „ryzykiem projektowym”.Jednym z etapów strukturyzowania projektu jest aktywna identyfikacja, ocena i planowanie możliwego wystąpienia ryzyk na etapie realizacji projektu. Nazywa się to zarządzaniem ryzykiem.

125

Rozdział 4

Zasoby

Czym są zasoby projektowe?

W terminologii zarządzania projektami zasoby to wszystkie elementy, które są wymagane do przeprowadzenia działań projektowych. Obejmują one ludzi, sprzęt, obiekty, czas, pieniądze lub cokolwiek innego potrzebnego do ukończenia projektu. Wszystkie te elementy są ze sobą powiązane. Każdy z nich musi być oszacowany i skutecznie zarządzany, jeśli projekt ma zakończyć się sukcesem. Złe zarządzanie zasobami może prowadzić do nieprzewidzianych kosztów, a nawet niemożności ukończenia projektu. Dlatego konieczne jest staranne oszacowanie kosztów projektu i zapewnienie odpowiednich zasobów.

Planowanie zasobów obejmuje oszacowanie potrzebnego i oczekiwanego nakładu czasu, zasobów ludzkich i finansowych niezbędnych do osiągnięcia celów projektu.

126

Rozdział 4

Zasoby

• Planowanie czasu: Czas jest kluczowym zasobem każdego projektu. Menedżerowie i menadżerki projektów, którym udaje się dotrzymać harmonogramu projektu, mają duże szanse na zmieszczenie się w budżecie projektu. Aby umożliwić zarządzanie czasem, różne działania projektowe muszą być uszeregowane pod względem ważności. Alokacja elementów projektu na osi czasu, w tym zależności między zadaniami, jest często przedstawiana w postaci wykresu Gantta. Wykres ten jest rodzajem wykresu słupkowego przedstawiającego harmonogram projektu wraz z datą rozpoczęcia i zakończenia głównych działań projektu (patrz poniżej).

• Planowanie zespołu (zasobów ludzkich): realistyczne oszacowanie wkładu personelu na podstawie oszacowania, kadra o jakich kompetencjach - i w jakim zakresie - będzie potrzebna do wykonania planowanych zadań. Zawiera również przewidywaną liczbę dni pracy dla każdego pracownika/pracowniczki.

127

Rozdział 4

Zasoby

• Plan finansowy: realistyczne oszacowanie nakładów finansowych, w tym realistyczne oszacowanie źródeł dochodów (w tym przydzielonego budżetu na konkretny projekt, a także zasobów czasowych oraz kompetencji personelu) oraz zaplanowanie wydatków w czasie. Warto tu pamiętać, że rezygnacja, na rzecz realizacji projektu, z innych działań organizacji czy partnerów również wiąże się z kosztami (utracone korzyści). W tym miejscu należałoby również uwzględnić planowanie pozyskania niezbędnych środków własnych, gdyby projekt nie był dofinansowany w 100% z dotacji. Również tutaj pojawia się temat płynności finansowej i możliwości finansowych organizacji. Należy pamiętać, że ostatnia transza grantu na dany projekt, w większości przypadków, przekazana zostanie dopiero po zatwierdzeniu raportu końcowego projektu (tj. każdy partner musi pokryć część kosztów projektu z innych środków niż dotacja/grant).

128

Rozdział 4

Harmonogram/Wykres Gantta

Wykres Gantta to narzędzie zarządzania projektami, które pokazuje na wykresie plan pracy. Na wykresie Gantta należy uwzględnić każdą czynność, zadanie i tzw. kamienie milowe, wraz z określonym czasem trwania. Wykres pozwala jasno i łatwo przedstawić oś czasu naszego projektu i pozwala osobom oceniającym projekt lepiej zrozumieć jego wykonalność. Zazwyczaj różne czynności (czy pakiety pracy) zawarte na wykresie Gantta są ilustrowane różnymi kolorami, aby wykres był łatwiejszy do odczytania. Inną cechą wykresu jest odniesienie czasowe, które generalnie wyrażane jest w miesiącach: M1 (miesiąc numer 1), M2, M3 itd. Jeśli projekt trwa 2 lata, diagram przedstawia graficznie 24 miesiące działań.

129

Rozdział 4

Harmonogram/Wykres Gantta

Oto elementy, które charakteryzują wykres Gantta: 1. Daty

Projekt zawsze rozpoczyna się określonego dnia/miesiąca/roku i kończy określonego dnia/miesiąca/roku. Daty rozpoczęcia i zakończenia projektu umieszcza się na wykresie.
Przedział czasowy między datą rozpoczęcia a datą zakończenia pozwala menadżerowi projektu „zobaczyć” okres życia projektu, od spotkania kick-off do jego końcowego wydarzenia/konferencji.
Wszystkie kamienie milowe, rezultaty oraz spotkania/wydarzenia projektowe mają również określone terminy przedstawione na wykresie.
Czas na realizację określonych działań, który jest przedstawiony na wykresie Gantta w formie wierszy (linii), pokazuje różne pakiety pracy (każdy ma swój określony kolor). Każdy pakiet pracy może obejmować kilka zadań, które często są widoczne jako linie tego samego koloru.

130

Rozdział 4

Harmonogram/Wykres Gantta

2. PlanowanieWykres wskazuje, kiedy należy wykonać każdą czynność. Pozwala to monitorować terminowość wykonania każdego zadania, a co za tym idzie całego projektu. 3. ZależnościNiektóre zadania można wykonać w dowolnym momencie, inne należy rozpocząć przed lub po zakończeniu innego zadania. Wykres Gantta pokazuje te zależności.

4. Postęp Wykres pokazuje dokładny postęp projektu oraz zadania, które zostały już wykonane. Widzimy pełny obraz tego, co pozostaje do zrobienia, a w razie konieczności możemy przesunąć termin wykonania niektórych działań w projekcie (w tym przypadku konieczna może być zgoda odpowiedniej agencji/organu UE).

131

Rozdział 4

Harmonogram/Wykres Gantta - przykład

Pakiet pracy (PP) 1 jest pakietem dotyczącym zarządzania projektem. Działania, w ramach PP 1 mogą obejmować:

Zadanie 1. Administracja i koordynacja zasobami projektu;
Zadanie 2. Monitorowanie i kontrola planu pracy;
Zadanie 3. Sporządzenie i zatwierdzenie raportu częściowego itp.

132

Rozdział 4

Przed złożeniem wniosku: opracowywanie i sprawdzanie

Faza pisania projektu rozpoczyna się po zweryfikowaniu istnienia warunków wstępnych, a mianowicie:

• Mamy pomysł na projekt odpowiedni dla zidentyfikowanego źródła finansowania/współfinansowania (pod względem tematyki i kwalifikowalności proponowanego rodzaju działania).• Znaleźliśmy odpowiedni konkurs grantowy dla naszej organizacji (również w zakresie tzw. deadlinu, tj. terminu składania wniosków projektowych).• Zostało zawiązane partnerstwo, kwalifikujące się do udziału w konkursie wniosków pod względem kryteriów administracyjnych, dysponujące solidnymi i uzupełniającymi się zasobami technicznymi i finansowymi oraz uzupełniającymi się kompetencjami.

133

Rozdział 4

Przed złożeniem wniosku: opracowywanie i sprawdzanie

Poniżej zebrano kluczowe elementy do opracowania w fazie przygotowywania wniosku:

Uważne zapoznanie się z wytycznymi naboru (tj. całą dokumentacją związaną z naborem wniosków).
Jasna i ustrukturyzowana definicja celów i rezultatów projektu.
Ustalenie ostatecznej strukturay partnerstwa i grupy roboczej (zespołu).
Dokładny opis działań.
Opracowanie realistycznego i precyzyjnego harmonogramu (wykres Gantta).
Opracowanie planu finansowego, zarówno pod względem środków własnych, partnerów projektu, jak i wnioskowanej dotacji/dofinansowania. (Kwestie związane z planowaniem budżetu znajdziesz również w rozdziale 2.)
Opis strategii upowszechniania rezultatów projektu.
Złożenie wniosku o dofinansowanie w terminie.

134

Rozdział 4

Przed złożeniem wniosku: opracowywanie i sprawdzanie

Komisja Europejska często udostępnia wzory formularzy wniosków projektowych, jako część dokumentów dołączonych do ogłoszenia o konkursie. Takie szablony zazwyczaj obejmują wszystkie wyżej wymienione elementy, a także strukturę opisu działań „pakietu pracy”. Kryteria oceny – Konkretne elementy, które mają największy wpływ na powodzenie wniosku, są również zwykle opisane w dokumentacji konkursowej. Opracowanie wniosku musi przede wszystkim uwzględniać opisane powyżej podstawowe kryteria: Adekwatność, jakość kompozycji partnerstwa i zarządzania, skuteczność, wpływ i trwałość. Więcej informacji związanych z oceną złożonych wniosków projektowych znajduje się w rozdziale 2. Oprócz wyżej wymienionych kryteriów można wymienić inne, koncepcyjnie przypisane do pięciu już wymienionych:

Oryginalność i innowacyjność pomysłu na projekt;
Wymiar europejski projektu (określany również jako europejska wartość dodana);
„Najlepszy stosunek jakości do ceny” (tj. efektywność kosztowa projektu);
Jasny i klarowny opis działań we wniosku o dofinansowanie.

135

Rozdział 4

Kilka wskazówek na koniec

Ponieważ w wielu przypadkach składanie wniosków odbywa się za pośrednictwem określonych platform internetowych, wskazane jest poświęcenie niezbędnego czasu również na analizę instrukcji dotyczących korzystania z nich, zwykle zawartych w dokumentacji konkursowej.
Nie zaleca się składania ofert na ostatnią chwilę, aby uniknąć problemów technicznych lub przeciążenia serwerów uniemożliwiających przesłanie wniosku we wskazanym czasie i terminie.
Warto sprawdzić kompletność wszystkich dokumentów i wymaganych załączników.

136

Pytania

Checklista do rozdziału 4:

Jestem świadomy/-a wszystkich warunków wstępnych, które należy rozważyć przed ustrukturyzowaniem ram logicznych mojego pomysłu na projekt.
Jestem świadomy/-a różnych kategorii zidentyfikowanych i zdefiniowanych w ramach logiki projektowej.
Rozumiem definicje i wzajemne powiązania wszystkich elementów projektu, tj. potrzeba/wyzwanie, cel ogólny i szczegółowy/rezultat/działanie, wykres Gantta/zasoby...
Znam definicję różnych przekrojowych działań w projekcie, tj. zarządzanie – ocena – upowszechnianie, zarządzanie ryzykiem.
Potrafię stworzyć harmonogram projektu (wykres Gantta).

Nie

Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Nie

137

Dotarłeś/dotarłaś już prawie do końca rozdziału. Wystarczy, że doczytasz kilka dodatkowych informacji, a na pewno będziesz gotowy/gotowa, aby przejść dalej!

138

niesamowite

jesteś na dobrej drodze

139

Rozdział 4

Zadanie praktyczne:

JAK UTWORZYĆ WYKRES GANTTA

1. Zidentyfikuj i wypisz pakiety pracy (poziome i pionowe) swojego projektu - nadaj im nazwę, aby ułatwić sobie pracę - nazwij cele i rezultaty dla każdego pakietu pracy.

2. Dla każdego pakietu pracy (PP) określ zadania , które są do wykonania w jego ramach – np. PP Zarządzanie można podzielić na kilka zadań, takich jak: Z1 – Zarządzanie finansami, Z2 Zarządzanie działaniami (monitorowanie) - Z3 - spotkania projektowe – itd.

3. Aby określić czas trwania każdego PP i zawartych w nim działań i zadań – pamiętaj, że horyzontalne PP obejmą cały czas trwania projektu w sposób przekrojowy; pionowe PP następują po sobie.

4. Kolejno, przedstaw graficznie pakiety pracy i zadania na osi czasu - możesz użyć programów Microsoft Excel lub Google Sheets - sugerujemy użycie różnych kolorów dla każdego pakietu pracy (i powiązanych z nim działań/zadań).

140

Rozdział 4

Zadanie praktyczne:

Na poniższej grafice znajdziesz przykładowy wykres Gantta dotyczący projektu trwającego 24 miesiące, składającego się z 4 pakietów pracy (zarządzanie, upowszechnianie, szkolenie, testowanie); każdy PP składa się z kilku pomniejszych zadań. Czas trwania każdego PP/zadania jest przedstawiony poziomo na wykresie.

141

Rozdział 4

Zadanie praktyczne:

Pytanie: Wykres GANTTA jest idealnym narzędziem do graficznego przedstawiania:

1. Logicznych zależności pomiędzy działaniami oraz poziomu realizacji założonych celów?

2. Stopnia efektywności wykorzystania zasobów ludzkich?

3. Stopnia realizacji wszystkich działań w ramach projektu na osi czasu?

4. Kosztów?

Rozwiązanie

Prawidłowa odpowiedź to numer 3. Wykres Gantta polega na nakreśleniu dla każdej czynności linii, o "długości" odpowiadającej czasowi trwania samej czynności i odpowiednim umieszczeniu go na skali czasowej.

142

ROZDZIAŁ 5

JAKIE KOMPETENCJE SĄ POTRZEBNE DO REALIZACJI/KOORDYNOWANIA/ZARZĄDZANIA PROJEKTEM EUROPEJSKIM? Agnieszka Dadak, Fundacja Alternatywnych Inicjatyw Edukacyjnych

Rozdział 5

Jakie kompetencje są potrzebne do realizacji/koordynowania/zarządzania projektem europejskim?

Wyzwanie, którego dotyczy ten rozdział: Przygotowanie się, w możliwie najlepszy i najpełniejszy sposób, do podjęcia roli menadżera/menadżerki projektu europejskiego.

Szacowany czas potrzebny na pracę z treścią rozdziału 5, włączając zadanie praktyczne (tj. opracowanie Mojego Osobistego Planu Rozwoju Kompetencji SMART): 3 godziny.

Cele edukacyjne rozdziału 5

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinnaś/powinieneś potrafić:

Dokonać samooceny już posiadanych przez Ciebie kompetencji, istotnych dla zarządzania projektami europejskimi.
Nazwać 3/5 obszary kompetencji, które, na ten moment, potrzebujesz rozwijać najmocniej.
Przygotować zdefiniowany czasowo plan podniesienia poziomu kompetencji w 3/5 wybranych przez Ciebie obszarach, dodatkowo odpowiadając na pytania: gdzie - kiedy - jak podniosę poziom wybranych kompetencji (opracowując Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART).

144

Rozdział 5

Samoocena posiadanych kompetencji

Założenie przyjęte na potrzeby niniejszego Narzędziownika: osoba planująca i opracowująca projekt europejski podejmuje rolę osoby zarządzającej projektem, jeśli zostanie on dofinansowany.

Skoro czytasz ten Narzędziownik, zapewne już jesteś zainteresowany/zainteresowana tematyką zarządzania projektami europejskimi. Być może też masz już nieco doświadczenia w tym obszarze. Być może koordynowałeś/koordynowałaś już lokalny/regionalny/krajowy projekt? Albo też byłeś członkiem/byłaś członkinią zespołu projektowego? Czy może wziąłeś/wzięłaś udział w projekcie europejskim - uczestnicząc w wymianie młodzieży, wolontariacie europejskim czy kursie/szkoleniu w innym kraju europejskim? Jakiekolwiek były by Twoje dotychczasowe doświadczenia związane ze współpracą europejską i projektami, na wszystkich tych doświadczeniach możesz budować swój warsztat menadżera/menadżerki projektu europejskiego. W tym miejscu, warto przywołać wszystkie te doświadczenia i nazwać to, czego się dzięki nim nauczyłeś/nauczyłaś. Na tej podstawie będziesz mógł/mogła ocenić, czego jeszcze potrzebujesz się nauczyć.

145

Rozdział 5

Samoocena posiadanych kompetencji

Dowiadczenia europejskich organizacji społeczeństwa obywatelskiego (CSOs) potwierdzone w badaniach zrealizownych w ramach projektu 1stTIPPM wskazują, że większość menadżerów i menadżerek projektów europejskich uczy się tego zawodu w działaniu, od bardziej doświadczonych kolegów i koleżanek. Warto tu też wspomnieć, że Twoja rola, na etapie planowania i opracowywania projektu, może wyglądać różnie - w zależności od tego czy pracujesz na rzecz lidera, czy też partnera projektu. W końcu warto wspomnieć o tym, że w niektórych organizacjach osoba planująca i opracowująca projekt zostaje jego menadżerem/menadżerką po uzyskaniu dofinansowania. W niektórych CSOs natomiast role te są rozdzielne i będą podejmowane przez różne osoby.

146

Rozdział 5

Z czym wiąże się samoocena posiadanych kompetencji?

Wszyscy i wszystkie uczymy się na kilka sposobów:

W sposób formalny, np. w szkołach i na uczelniach wyższych. W sposób nieformalny, np. podczas różnych dodatkowych kursów, szkoleń, praktyk - które wielu i wiele z nas podejmuje by uzupełnić/rozwinąć kompetencje. Uczymy się jednak również w sposób poza-formalny - np. w działaniu, we współpracy i wymianie doświadczeń z innymi. Warto być tego świadomym/świadomą. Warto też doceniać wszystkie te trzy sposoby uczenia się - potrzebujemy ich wszystkich by dobrze opanować daną kompetencję. Budowanie na wcześniejszej wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniach jest szczególnie ważne dla osób dorosłych uczących się. Dlatego też zachęcamy Cię do refleksji na temat Twojej dotychczasowej ścieżki edukacyjnej i Twoich doświadczeń, które mogą być przydatne, istotne i wartościowe dla podjęcia roli menadżera/menadżerki projektu europejskiego.

147

Rozdział 5

Jak dokonać samooceny?

Nasza propozycja dla Ciebie to kwestionariusz samooceny opracowany na bazie Trójkąta Kompetencji Menadżera/Menadżerki projektu europejskiego. Kwestionariusz ten znajdziesz w załączonym tu Osobistym Planie Rozwoju SMART. Rekomendujemy Ci poświęcić trochę czasu na wypełnienie kwestionariusza i na refleksję na temat tych kompetencji z obszaru zarządzania projektem europejskim, które już nabyłeś/nabyłaś. Warto!

148

Rozdział 5

Dlaczego warto dokonać samooceny?

Jako osoba dorosła przygotowująca się do podjęcia się czegoś nowego, rozpoczęcia nowej pracy czy podjęcia nowego zawodu, rzadko kiedy będziesz zaczynać zupełnie "od zera". Im starszy/starsza jesteś, tym więcej będziesz mieć doświadczeń, które mogą być pomocne w podjęciu nowej roli. Przed podjęciem roli menadżera czy menadżerki projektu europejskiego - dokonaj samooceny - by sprawdzić, jakie kompetencje pomocne w nauczeniu się tej profesji już masz w swoim osobistym narzędziowniku.

149

Rozdział 5

Trójkąt Kompetencji Menadżera/Menadżerki Projektu Europejskiego

Koncepcja Trójkąta Kompetencji [1st TIPPM]

Idea stworzenia trójkąta kompetencji zrodziła się z potrzeby jasnego usystematyzowania i opisania kluczowych kompetencji, potrzebnych do pełnienia roli menadżera/menadżerki projektu europejskiego, realizowanego w sektorze organizacji społeczeństwa obywatelskiego. Inspiracja: PMI Triangle. Opracowany przez zespół 1stTIPPM model kompetencji menadżerów/menadżerek projektów europejskich działających w sektorze organizacji społeczeństwa obywatelskiego został zainspirowany modelem PMI Triangle, opracowanym przez Project Management Institute z siedzibą w Filadelfii, USA.

150

Rozdział 5

Trójkąt Kompetencji Menadżera/Menadżerki Projektu Europejskiego

Zgodnie z modelem trójkąta PMI, idealny zestaw kompetencji menadżera projektu jest kombinacją wiedzy, umiejętności i zachowań (postaw) w trzech obszarach: Technicznego zarządzania projektem: Obejmującego kompetencje techniczne pozwalające na sprawne zarządzanie projektem w konkretnym obszarze tematycznym.Przywódczym: Kompetencje budowania ‘ducha zespołu’, prezentowania wizji członkom i członkiniom zespołu, inspirowania ich do osiągania celów. Zarządzania strategicznego i biznesowego: Wiedza ekspercka w obszarach, których dotyczy realizacja projektu.

Podsumowując, skuteczny menadżer/menadżerka projektu potrzebuje posiadać zbilansowany zestaw kompetencji, gdzie

kompetencje i wiedza specjalistyczna w zakresie “technicznego zarządzania projektem” pozwalają mu/jej skutecznie planować i wdrażać projekt;
kompetencje i specjalistyczna wiedza “przywódcza” pozwalają mu/jej na dobrą współpracę z różnymi interesariuszami/interesariuszkami projektu;

kompetencje “zarządzania strategicznego i biznesowego” pozwalają mu/jej lepiej realizować projekt, zgodnie ze strategią rozwoju organizacji oraz zgodnie z wiedzą specjalistyczną o obszarze, w jakim działa organizacja i w duchu przedsiębiorczości.

151

Rozdział 5

Trójkąt Kompetencji Menadżera/Menadżerki Projektu Europejskiego

Metodologia PMI kładzie nacisk na fakt, że konkretne kompetencje z trójkąta kompetencji potrzebują być odpowiednie do konkretnego obszaru działalności (obszaru biznesowego) – uwzględniając specyficzne dla organizacji społeczeństwa obywatelskiego sektora edukacji dorosłych warunki, gdzie realizowana jest edukacja nieformalna i poza-formalna; w dużym mierze w oparciu o pracę wolontariuszy i wolontariuszek.

Co istotne, model PMI odzwierciedla "ogólne" kompetencje menadżera/menadżerki projektów, nie wpisując tego zawodu w żaden konkretny sektor. Celem zespołów realizujących projekt 1stTIPPM, a potem projekt AER-V, było zaadaptowanie Trójkąta do charakteru i specyfiki pracy menadżera/menadżerki projektu europejskiego, pracującego/pracującej na rzecz organizacji społeczeństwa obywatelskiego.

152

Rozdział 5

Trójkąt Kompetencji Menadżera/Menadżerki Projektu Europejskiego

Trójkąt Kompetencji Menadżera/Menadżerki Projektów Europejskich (Trójkąt KMPE)

Trójkąt Kompetencji Menadżera/Menadżerki Projektu Europejskiego zaprojektowano na bazie inspiracji Trójkątem Kompetencji PMI. Na bazie własnych doświadczeń, doświadczeni menadżerowie i menadżerki projektów międzynarodowych opracowali/opracowały listę kompetencji, które powinien posiadać skuteczny menadżer/menadżerka projektu międzynarodowego, europejskiego, działający/-a w sektorze nieformalnej i poza-formalnej edukacji dorosłych. W ramach projektu 1stTIPPM Nowy Trójkąt Kompetencji zbudowano z 30 kompetencji, po 10 na każdym ramieniu trójkąta. W trakcie realizacji projektu AER-V, opisy kompetencji były dalej dyskutowane i uzupełniane. Na kolejnych stronach znajdziesz opisy wszystkich 30 kompetencji, umieszczonych na 3 ramionach Trójkąta Kompetencji. Na potrzeby niniejszego Narzędziownika, opisy kompetencji zostały dodatkowo zaadaptowane. 10 kompetencji, umieszczonych na każdym z ramion trójkąta, prezentowanych jest w kolejności losowej, bez rangi ważności.

153

Rozdział 5

Zastosowania Trójkąta Kompetencji

Trójkąt KMPE może Ci się przydać, m.in. do:

Lepszego zrozumienia, na czym polega zawód menadżera/menadżerki projektu europejskiego - tego, jakie zadania i jakie wyzwania wiążą się z podjęciem tej roli;
Samooceny kompetencji, które już w tej dziedzinie posiadasz;
Planowania własnego rozwoju zawodowego w tej dziedzinie;
Przygotowania siebie samego/siebie samej oraz zespołu organizacji, na rzecz której działasz, do dobrego planowania i opracowywania projektów europejskich;
Przeprowadzenia rekrutacji do zespołu projektowego, pozwalającej pozyskać ludzi mających kompetencje potrzebne do rozwijania pomysłów na projekty dla organizacji, na rzecz której działasz.

154

Rozdział 5

Trójkąt Kompetencji MPE - Kompetencje Techniczne

Kompetencje techniczne odnoszą się do technicznej zdolności do planowania i realizacji projektów.

155

Rozdział 5

Trójkąt Kompetencji MPE - Kompetencje Przywódcze

Kompetencje przywódcze odnoszą się do umiejętności dobrej współpracy z różnymi interesariuszami/interesariuszkami projektu, a szczególnie – do budowania “ducha zespołu”, prezentowania wizji członkom i członkiniom zespołu i inspirowanie ich do osiągania celów. .projektu.

156

Rozdział 5

Trójkąt Kompetencji MPE - Kompetencje Zarządzania Strategicznego i Biznesowego

Kompetencje zarządzania strategicznego i biznesowego odnoszą się do umiejętności wdrażania projektu zgodnie ze strategią rozwoju organizacji oraz w oparciu o wysoki poziom wiedzy dziedzinowej, specjalistycznej, na temat swojego obszaru działania.

157

Rozdział 5

Które kompetencje są najbardziej potrzebne na etapie planowania i opracowywania projektu - i dlaczego?

Etap planowania i opracowywania projektu oraz etap jego realizacji są ze sobą mocno powiązane. Im lepiej zaplanujesz projekt, tym łatwiejsza będzie jego realizacja. Co więcej, dobrze zaplanowane i dobrze opisane projekty z większym prawdopodobieństwem uzyskają dofinansowanie na ich realizację.

Projekt, złożony w postaci wniosku o dofinansowanie w odpowiedzi na konkretny konkurs grantowy, zawiera gotowy "przepis" na jego realizację:

Zawiera informacje na temat tego, po co realizujesz projekt,
Dla kogo,
Jakie są oczekiwane rezultaty,
Jakie zadania należy zrealizować,
W jakich ramach czasowych, za ile i z kim.

Co więcej, wniosek o dofinansowanie zawiera również "przepis" na zarządzanie projektem.

158

Rozdział 5

Które kompetencje są najbardziej potrzebne na etapie planowania i opracowywania projektu - i dlaczego?

Z powodu owej współzależności (pomiędzy fazą planowania i realizacji), jako projektant/projektantka i jako menadżer/menadżerka projektu, w mniejszym bądź większym stopniu, będziesz potrzebować wszystkich 30 kompetencji - choć na różnych poziomach zaawansowania. Kolejny ważny aspekt to fakt, czy opracowujesz projekt dla lidera czy dla partnera projektu. Osoba planująca i opracowująca projekt dla lidera projektu będzie potrzebowała wyższego poziomu kompetencji, niż osoby współ-projektujące. Zamieszczona tu tabela, mamy nadzieję, obrazuje które kompetencje są najbardziej potrzebne i kiedy. Traktuj jednak prosimy ten podział jako pewne uproszczenie; najbardziej optymalny zestaw kompetencji może być różny dla różnych organizacji - i dla różnych projektów, w zależności od sposobu organizacji pracy w organizacji.

159

Rozdział 5

Które kompetencje są najbardziej potrzebne na etapie planowania i opracowywania projektu - i dlaczego?

160

Rozdział 5

Perspektywa lidera i partnera projektu europejskiego

W każdym projekcie europejskim, zarówno dwustronnym jak i wielo-partnerskim, lider (koordynator) będzie tylko jeden. Najczęściej, rola lidera projektu rozpoczyna się wraz z podjciem się koordynowania planowania i opracowywania projektu. Kiedy projektu uzyskuje dofinansowanie - rola ta jest kontynuowana w postaci zarządzania (koordynowania) realizacją projektu. Poniżej przytaczamy główne zadania i obowiązki dla obydwu ról (tj. lidera i partnera projektu).

161

Rozdział 5

Kiedy, gdzie i jak możesz podnosić/rozwijać swoje kompetencje w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi?

Oferta szkoleniowa i możliwości samodzielnego uczenia się dostępne na poziomie europejskim.

W oparciu o różne doświadczenia i różne ścieżki kariery autorów i autorek tego narzędziownika - oto kilka podsumowujących wskazówek, jak – i gdzie – zdobyć pierwsze doświadczenia:

2) Zacznij brać udział w projektach europejskich - jako uczestnik/uczestniczka:

1) Uzyskaj lepszy obraz i zrozumienie tego, na czym polega praca menadżera/menadżerki projektów europejskich:

Rozmawiaj z osobami, które już pracują jako menadżerowie i menadżerki projektów europejskich.

Na poziomie europejskim otwartych jest wiele możliwości, zwłaszcza dla osób poniżej 30 roku życia, udziału w projektach europejskich: wolontariat, studia, staże, szkolenia i kursy, wymiany młodzieżowe – to wszystko jest dla Ciebie dostępne. Co więcej, w większości przypadków możesz uzyskać wsparcie finansowe z Programów Europejskich na udział w w.w. inicjatywach. Istnieje europejska sieć zapewniająca bezpłatne informacje o wszystkich tych możliwościach, Eurodesk.

Zajrzyj do odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania związane z realizacją projektów międzynarodowych i współpracą międzynarodową.

Przeczytaj ten narzędziownik i wykonaj proponowane tu zadania praktyczne.

Bez limitu wieku - pracując lub będąc wolontariuszem/wolontariuszką w organizacjach/instytucjach/firmach sektora edukacji, począwszy od edukacji przedszkolnej, poprzez szkolną, wyższą, zawodową oraz uczenie się przez całę życie (edukacja nieformalna i poza-formalna) – masz możliwość udziału w obserwacji pracy/kursach i szkoleniach w innych krajach europejskich.

Bierz udział w otwartych wydarzeniach online organizowanych przez FIRST Network. Pod tym linkiem znajdziesz stronę, gdzie ukazują się zaproszenia na wydarzenia.

Zajrzyj do wyników europejskich badań (2020) dotyczących: Sukcesów i wyzwań w zarządzaniu projektami europejskimi oraz Kompetencji kluczowych i wsparcia, oczekiwanego od organizacji społeczeństwa obywatelskiego na rzecz których działają menadżerowie i menadżerki projektów europejskich z sukcesem realizujący projekty europejskie.

Takie możliwości są dostępne dla podmiotów sektora edukacji oraz ich kadry (edukatorów i edukatorek, zarządzających, administrujących, specjalistów i specjalistek, wolontariuszy i wolontariuszek) w ramach Programu Unii Europejskiej Erasmus+, Akcja 1.

162

Rozdział 5

Kiedy, gdzie i jak możesz podnosić/rozwijać swoje kompetencje w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi?

Oferta szkoleniowa i możliwości samodzielnego uczenia się dostępne na poziomie europejskim.

W oparciu o różne doświadczenia i różne ścieżki kariery autorów i autorek tego narzędziownika - oto kilka podsumowujących wskazówek, jak – i gdzie – zdobyć pierwsze doświadczenia:

4) Podejmij się zarządzania swoim pierwszym projektem europejskim.

3) Zacznij pracować/współpracować przy realizacji projektów europejskich:

Rozpocznij współpracę z organizacją współpracującą na poziomie europejskim - jako pracownik/pracowniczka, współ-pracownik/współ-pracowniczka, ekspert/-ka czy wolontariusz/-ka. Poproś o włączenie Cię w projekt europejski jako członka/członkinię zespołu projektowego.

Kontynuuj uczenie się.

Buduj i poszerzaj swoje sieci współpracy.

Rozważ potwierdzenie posiadanych już kompetencji poprzez uzyskanie jednego z rozpoznawalnych na poziomie europejskim certyfikatów w dziedzinie zarządzania projektami.

Ucz się w działaniu. Korzystaj z podpowiedzi bardziej doświadczonych kolegów i koleżanek, poszukaj mentora/mentorki, skorzystaj z e-mentoringu, coachingu... cokolwiek zaoferuje Ci organizacja, z którą współpracujesz.

Miej kreatywne i otwarte podejście do nauki. W tej dziedzinie nie ma tylko jednej, wspólnej dla wszystkich ścieżki kariery. Daj sobie czas. Ciesz się nowymi kompetencjami. Nie przestawaj się uczyć:)

Reprezentuj organizację, na rzecz której działasz, podczas wydarzeń organizowanych w ramach europejskich sieci współpracy, do których organizacja ta należy. Zachęć zarząd organizacji do przyłączenia się do wybranych sieci europejskich.

Poszukaj dla siebie kursów i szkoleń - zarówno stacjonarnych jak i online. Bierz udział w spotkaniach informacyjnych i seminariach kontaktowych organizowanych przez operatorów europejskich programów grantowych.

163

Rozdział 5

Sieciowanie (na poziomie europejskim). FIRST Network

Organizacji społeczeństwa obywatelskiego, zostanie członkinią (jednej lub więcej) sieci europejskiej przynosi wiele korzyści. Są to, między innymi:

Dostęp do ekspertów i ekspertek, wiedzy, informacji;
Możliwości znalezienia nocych partnerów do projektów;
Możliwości wymiany doświadczeń, wprowadzania nowych idei, poznawania nowych ludzi, docierania do nowych grup docelowych, odbiorców i odbiorczyń, publiczności;
Możliwość połączenia sił w celu osiągnięcia większego wpływu/oddziaływania (impact) i wyższej jakości rezultatów realizowanych działań;
Wsparcie w działaniach upowszechniających, wsparcie w realizacji usług, promowaniu reaultatów projektów;
Dzielenie się dobrymi praktykami i rozwiązaniami, know-how z różnych sektorów;
Wzajemna pomoc, otrzymywanie wsparcia i zwiększenie oddziaływania podejmowanych działań;
Wspólna praca na rzecz wspólnych interesów i wartości; ochrona wspólnych interesów, wzmocnienie zrozumienia wagi działań i wiele innych.

164

Rozdział 5

Zapraszamy do dołączenia do FIRST Network!

Narzędziownik, z którego obecie korzystasz, został wypracowany przez ludzi organizacji członkowskich FIRST Network.

FIRST Network to międzynarodową sieć organizacji społeczeństwa obywatelskiego, działających w obszarze edukacji dorosłych - uczenia się przez całe życie. FIRST Network jest odpowiedzią na potrzebę dostępu do specjalistów/specjalistek i ekspertów/ekspertek w dziedzinie współpracy międzynarodowej w celu uzyskiwania wskazówek, jak rozwiązywać określone problemy, czy sprostać konkretnym wyzwaniom.

Akronim FIRST odpowiada słowom (j.angielski): First International Realisation Support Team Network.

Misją FIRST Network jest działanie na rzecz wzmacniania zdolności organizacji społeczeństwa obywatelskiego, aktywnych w sektorze edukacji dorosłych, do działania na poziomie międzynarodowym - na rzecz podnoszenia ich innowacyjności i zdolności odpowiadania na zmiany zachodzące we współczesnym świecie. Podstawowe zasady współpracy w ramach FIRST Network zawarte są w Porozumieniu o Powołaniu FIRST Network (Memorandum of Understanding Founding the FIRST Network).

165

Unit 5

Feel invited to join FIRST Network!

Działania FIRST Network obejmują:

a) Wymianę dowiadczeń.

e) Transfer wiedzy pomiędzy członkami sieci, w różnych formach.

b) Organizowanie sympozjów, spotkań, wykładów i warsztatów z teoretykami/teoretyczkami i praktykami/praktyczkami.

f) Współpracę z instytucjami edukacyjnymi oraz organizacjami społeczeństwa obywatelskiego działającymi w sektorze dobrowolnej edukacji dorosłych z całej Europy.

c) Organizowanie i promowanie wielojęzycznych wydarzeń i wydawanie publikacji.

d) Tworzenie i wspieranie stron internetowych/portali dedykowanych współpracy międzynarodowej.

g) Współpracę z decydentami idecydentkami oraz innymi interesariuszami i interesariuszkami.

FIRST Network jest otwarta na nowych członków i członkinie, którymi mogą zostać organizacje społeczeństwa obywatelskiego i inne podmioty działające w obszarze edukacji dorosłych/uczenia się przez całe życie. Zainteresowany/zainteresowana członkostwem z FIRST Network? Kliknij w link.

166

Rozdział 5

Uznawanie i potwierdzanie kompetencji - systemy certyfikacji

Tutaj znajdziesz linki do kilku przykładowych programów uznawania i potwierdzania ogólnych kompetencji w dziedzinie zarządzania projektami, certyfikujących kompetencje w tej dziedzinie

Certyfikacja PMI

Certyfikacja PM²

Certyfikacja w dziedzinie Zarządzania Projektami PRINCE2®

167

Rozdział 5

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

Dotarłeś/dotarłaś do końca rodziału 5. Jako podsumowanie - zapraszamy Cię do opracowania Twojego własnego Osobistego Planu Rozwoju Kompetencji SMART. Wierzymy, że pomoże Ci to w planowaniu procesu podnoszenia poziomu Twoich kompetencji w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi.

168

Kilka pytań na koniec...

Pytania sprawdzające dla Rozdziału 5

Jestem świadomy/świadoma, jakie kompetencje już posiadam (i na jakim poziomie).
Jestem świadomy/świadomoma, które kompetencje potrzebuję podnieść jako pierwsze.
Jestem świadomy/świadoma dlaczego/po co potrzebuję podnieść wyżej wymienione kompetencje.
Chcę/decyduję się zacząć podnosić wyżej wymienione kompetencje (począwszy od teraz…😊).
Opracowałem/opracowałam swój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART dla podnoszenia moich kompetencji.

Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Nie

169

Jeśli odpowiedziałeś/odpowiedziałaś więcej razy "Nie" niż "Tak" – być może warto przeczytać ten rozdział ponownie.

170

niesamowite

jesteś na dobrej drodze

171

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

1. MOJA SAMOOCENA EFEKTÓW DOTYCHCZASOWEGO UCZENIA SIĘ w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi:

Jako inspirację, możesz tu wykorzystać Trójkąt Kompetencji, ale możesz też użyć swoich własnych słów...

SMART = Specific (Konkretny) – Measurable (Mierzalny) – Achievable (Osiągalny) – Relevant (Istotny) – Timely defined (Określony w czasie)

172

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

1. MOJA SAMOOCENA EFEKTÓW DOTYCHCZASOWEGO UCZENIA SIĘ w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi:

Jako inspirację, możesz tu wykorzystać Trójkąt Kompetencji, ale możesz też użyć swoich własnych słów...

SMART = Specific (Konkretny) – Measurable (Mierzalny) – Achievable (Osiągalny) – Relevant (Istotny) – Timely defined (Określony w czasie)

173

Kilka pytań na koniec...

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

1. MOJA SAMOOCENA EFEKTÓW DOTYCHCZASOWEGO UCZENIA SIĘ w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi:

Jako inspirację, możesz tu wykorzystać Trójkąt Kompetencji, ale możesz też użyć swoich własnych słów...

SMART = Specific (Konkretny) – Measurable (Mierzalny) – Achievable (Osiągalny) – Relevant (Istotny) – Timely defined (Określony w czasie)

174

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

1. MOJA SAMOOCENA EFEKTÓW DOTYCHCZASOWEGO UCZENIA SIĘ w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi:

Jako inspirację, możesz tu wykorzystać Trójkąt Kompetencji, ale możesz też użyć swoich własnych słów...

SMART = Specific (Konkretny) – Measurable (Mierzalny) – Achievable (Osiągalny) – Relevant (Istotny) – Timely defined (Określony w czasie)

175

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

2. 3/5 KOMPETENCJI, KTÓRE POTRZEBUJĘ PODNIEŚĆ W PIERWSZEJ KOLEJNOŚCI

1. Planując, opracowując, realizując projekt: partnerzy projektu mogą umówić się na używanie innego języka, niż angielski, jako jezyka roboczego, np. francuskiego, niemieckiego, itp.

176

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

2. 3/5 KOMPETENCJI, KTÓRE POTRZEBUJĘ PODNIEŚĆ W PIERWSZEJ KOLEJNOŚCI

177

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

2. 3/5 KOMPETENCJI, KTÓRE POTRZEBUJĘ PODNIEŚĆ W PIERWSZEJ KOLEJNOŚCI

178

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

2. 3/5 KOMPETENCJI, KTÓRE POTRZEBUJĘ PODNIEŚĆ W PIERWSZEJ KOLEJNOŚCI

179

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

2. 3/5 KOMPETENCJI, KTÓRE POTRZEBUJĘ PODNIEŚĆ W PIERWSZEJ KOLEJNOŚCI

180

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

2. 3/5 KOMPETENCJI, KTÓRE POTRZEBUJĘ PODNIEŚĆ W PIERWSZEJ KOLEJNOŚCI

181

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

2. 3/5 KOMPETENCJI, KTÓRE POTRZEBUJĘ PODNIEŚĆ W PIERWSZEJ KOLEJNOŚCI

182

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

2. 3/5 KOMPETENCJI, KTÓRE POTRZEBUJĘ PODNIEŚĆ W PIERWSZEJ KOLEJNOŚCI

183

Rozdział 5

Zadanie praktyczne:

Mój Osobisty Plan Rozwoju Kompetencji SMART

3. MÓJ PLAN PODNOSZENIA I ROZWOJU KOMPETENCJI

SMART = Specific (Konkretny) – Measurable (Mierzalny) – Achievable (Osiągalny) – Relevant (Istotny) – Timely defined (Określony w czasie)

NOTATKI I ZAŁĄCZNIKI

184

GRATULACJE!

Zakończyłeś/zakończyłaś czytanie 1 części Narzędziownika!!

185

Słownik

Działanie (Activity or action)

Część pracy do wykonania w ramach projektu. Do każdego z działań przypisany jest konkretny czas trwania, koszty i zestawe zasobów.

Wnioskodawca (Applicant)

Organizacja lub grupa nieformalna, która składa wniosek o dofinansowanie projektu. Wnioskodawcy mogą składać wnioski indywidualnie lub w imieniu innych organizacji zaangażowanych w projekt. W tym drugim przypadku wnioskodawca jest również określany jako koordynator.

Beneficjent (Beneficiary)

Po zatwierdzeniu projektu do dofinansowania w ramach danego programu grantowego (np. Erasmus+) organizacja wnioskująca staje się beneficjentem, poprzez podpisanie umowy z agencją narodową lub agencją wykonawczą, która wybrała projekt. Jeżeli wniosek został złożony w imieniu innych uczestniczących partnerów, są oni współ-beneficjentami dofinansowania.

Zaproszenie do składania wniosków o dofinansowanie (Call for proposals; Call)

Zaproszenie publikowane przez Komisję Europejską lub w jej imieniu do przedstawienia, w określonym terminie, propozycji działania odpowiadającego zamierzonym celom i spełniającego wymagane warunki.

186

Słownik

Organizacja Społeczeństwa Obywatelskiego (Civil Society Organisation, CSO)

Organizacja społeczeństwa obywatelskiego (CSO) to każda dobrowolna grupa obywatelska typu non-profit, zorganizowana na poziomie lokalnym, krajowym lub międzynarodowym. CSOs są, między innymi: stowarzyszenia, fundacje, spółdzielnie socjalne, spółki non-profit, etc.

Upowszechnianie (Dissemination)

Szeroko pojęte dzielenie się rezultatami wypracowanymi w ramach projektu z organizacjami/osobami, dla których mogą być one użyteczne.

Wykres Gantta/Harmonogram (Gantt Chart/ Timetable)

Techniczne narzędzie zarządzania projektami, będące graficzną ilustracją planu pracy.

ID lub OID (PIC)

Identyfikator organizacji (OID) jednoznacznie identyfikujący daną organizację pośród wszystkich organizacji uczestniczących w działaniach programu Erasmus+ i Europejskiego Korpusu Solidarności zarządzanych przez Narodowe Agencje. Możesz użyć identyfikatora OID swojej organizacji, gdy ubiegasz się o akredytację lub grant w ramach działań Erasmus+ i Europejskiego Korpusu Solidarności. Podobną funkcję, w programach grantowych zarządzanych z poziomu agencji Komisji Europejskiej, spełnia numer PIC (tj. Participant Identification Code).

187

Słownik

Wskaźniki (Indicators)

Jakościowe lub liczbowe deskryptory (określniki) stosowane do mierzenia poziomu osiągnięcia rezultatów projektu.

Kamienie milowe (Milestones)

Działania/wydarzenia w projekcie, bez konkretnego czasu trwania, służące do określenia głównych momentów weryfikacji prawidłowości/jakości wdrażania projektu, w trakcie realizacji projektu. Mogą pokrywać się w czasie ze spotkaniami prezentacyjnymi, składaniem sprawozdań, wydarzeniami itp.

Wykres Agencja Narodowa (Nacional Agency)/Harmonogram (Gantt Chart/ Timetable)

Jedna lub więcej organizacji odpowiedzialnych za zarządzanie wdrażaniem Programu (grantowego) na szczeblu krajowym, w państwie członkowskim lub w państwie trzecim stowarzyszonym z Programem. W każdym kraju może istnieć jedna lub więcej agencji narodowych.

Cele (Objectives)

Cele opisują stan docelowy, do którego dążymy w ramach realizacji projektu. Cele mogą być ogólne i szczegółowe.

Rezultaty [niematerialne] (Outcomes)

Cele Efekty, wyniki osiągnięte dzięki realizacji projektu. Termin ten często odnosi się do tzw. rezultatów niematerialnych ("miękkich"), związanych ze zmianą poziomu wiedzy/umiejętności/postaw uczestników i uczestniczek projektu. stan docelowy, do którego dążymy w ramach realizacji projektu. Cele mogą być ogólne i szczegółowe.

188

Słownik

Partner projektu (Project partner)

Organizacja, która jest członkiem konsorcjum projektowego, odpowiedzialna za konkretne elementy realizacji projektu.

Analiza ryzyka (Risk analysis)

Analiza, szacowanie czynników, które wpływają lub mogą mieć wpływ na poziom osiągnięcia celów projektu. Ryzyko zazwyczaj opisuje się poprzez określenie prawdopodobieństwa jego wystąpienia oraz siły (negatywnego) wpływu na osiągnięcie celów projektu (niski-umiarkowany-wysoki).

Zarządzanie ryzykiem (Risks handling)

Odnosi się do zarządzania potencjalnymi zdarzeniami lub okolicznościami pozostającymi poza kontrolą zespołu projektowego, które mogą mieć negatywny wpływ na realizację projektu.

Samoocena kompetencji (Self-assessment of Competences)projektu (Project leader)

Indywidualna, samodzielnie wykonywana ocena, które pozwala poszczególnym osobom zastanowić się, w jaki sposób/na jakim poziomie ich kompetencje - wiedza, umiejętności i zdolności/postawy - odpowiadają wymaganiom określonej pracy lub profilowi podstawowego zestawowu kompetencji potrzebnych w danej organizacji.

Plan samorozwoju (Self-development plan)

Odnosi się do zarządzania potencjalnymi zdarzeniami lub okolicznościami pozostającymi poza kontrolą zespołu projektowego, które mogą mieć negatywny wpływ na realizację projektu.

189

Słownik

Plan samorozwoju (Self-development plan)

Odzwierciedla mocne i słabe strony oraz cele rozwojowe danej osoby. Celem jest nazwanie konkretnych kompetencji potrzebnych do osobistego doskonalenia, a następnie wyznaczenie jasnych celów związanych z osiągnięciem każdej z tych kompetencji. Najlepiej, by były to krótkoterminowe cele, określone w czasie, których osiągnięcie można zmierzyć.

Interesariusze/Interesariuszki (Stakeholders)

Wszystkie osoby/podmioty, na które projekt może mieć wpływ oraz które mogą mieć wpływ na realizowany projekt. W tak szerokim rozumieniu, grupa interesariuszy i interesariuszek obejmować będzie, m.in.: pracowników i pracowniczki organizacji, klientów i klientki/beneficjentów i beneficjentki organizacji, grantodawcę, współpracujące organizacje/instytucje, media, decydentów i decydentki, itp.

Zarządzanie Zadanie (Task)

Mikro-aktywność do wykonania w projekcie, pojedynczy krok w ramach Pakietów Pracy. Zadaniu przypisany jest konkretny termin wykonania; jego realizacja musi przyczyniać się do osiągnięcia celów projektu.

Pakiet Pracy (Work Package, WP)

Zestaw zadań do wykonania w projekcie, powiązany tematycznie/logicznie, z terminem realizacji, którego realizacja przyczynia się do osiągnięcia celów projektu.

190

Dodatkowe zasoby i materiały edukacyjne

ROZDZIAŁ 5

ROZDZIAŁ 3:

Materiały edukacyjne projektu 1stTIPPM (“Sieć współpracy początkujących realizatorów projektów międzynarodowych"):

1. Rekomendujemy! Zarejestruj organizację, którą reprezentujesz, na tej stronie! Jeżeli jeszcze nie masz konta na EPALE, załóż je!

a) “Sukcesy i wyzwania. Raport I dotyczący zarządzania projektami międzynarodowymi w organizacjach społeczeństwa obywatelskiego sektora edukacji dorosłych”.

2. Po dokonaniu rejestracji, przygotuj dla organizacji, którą reprezentujesz, ogłoszenie o poszukiwaniu partnrów do projektu!

b) “Kompetencje kluczowe i oczekiwane wsparcie. Raport I dotyczący zarządzania projektami międzynarodowymi w organizacjach społeczeństwa obywatelskiego sektora edukacji dorosłych”.

3. Gdy już zamieściłeś/zamieściłaś takie ogłoszenie, możesz przejrzeć inne, opublikowane tu zaproszenia do współpracy partnerskiej.

c) "Wskazówki i scenariusze. Projektowanie i realizacja systemów mentoringu i e-mentoringu wspierających współpracę międzynarodową organizacji społeczeństwa obywatelskiego sektora edukacji dorosłych".

ROZDZIAŁ 4

d) Odpowiedzi na często zadawane pytania (FAQ) na Portalu FIRST Network.

e) Rekomendacje na rzecz uznawania i potwierdzania kompetencji menadżerów projektów euroepjskich pracujących w organizacjach społeczeństwa obywatelskiego, opracowane w ramach projektu AER-V.

191

Mini-wywiady

MINI-WYWIADY & REFLEKSJE KOŃCOWE

Znajdziesz tu praktyczne doświadczenia i refleksje dotyczące planowania i projektowania różnorodnych projektów europejskich.

Polska

Portugalia

Islandia

Węgry

Włochy

192

EU-NET - Toolkit - PL Version

Start designing with a free template

View

Math Lesson Plan

View

Primary Unit Plan 2

View

Animated Chalkboard Learning Unit

View

Business Learning Unit

View

Corporate Signature Learning Unit

View

Code Training Unit

View

History Unit plan

Transcript

PLANOWANIE I OPRACOWYWANIE PROJEKTÓW EUROPEJSKICH

Narzędziownik zarządzania projektami europejskimi dedykowany organizacjom społeczeństwa obywatelskiego działającym w obszarze uczenia się przez całe życie, część 1

Autorki i Autorzy: Agnieszka Dadak, Lorenza Lupini, Luca Bordoni, Marianna Labbancz, Carmen Malya, Jéssica Magalhães, Ingibjörg Benediktsdóttir, Hilmar Gunnarson

© 2023: Fundacja Alternatywnych Inicjatyw Edukacyjnych (PL), Cooperativa Sociale COOSS MARCHE ONLUS scpa (IT), Folk High School Association Surrounding Budapest (HU), Rightchallenge – Associação (PT), Husavik Academic Center / Þekkingarnet Þingeyinga (IS)

CC BY-NC 4.0 Wszelkie prawa zastrzeżone. Tę publikację można cytować z podaniem źródła.

Niniejszy Narzędziownik opracowano w ramach projektu "EUropean NETworking as a method for further training and exchange of ideas in the lifelong learning sector", współfinansowanego przez Unię Europejską.

Jakość partnerstwa

Adekwatność, znaczenie projektu

Jakość i adekwatność proponowanych działań

Wpływ

Rozdział 2