(CLASE 15) Liderazgo en equipo y equipos autoadministrados

Liderazgo en equipo y equipos autoadministrados

Ing. Marcelo Patiño

ÍNDICE

el uso de equipos en las organizaciones

tipos de equipos

realizacion de reuniones de equipos

equipos autoadministrados

El uso de equipos en las organizaciones

01

Los beneficios sinérgicos del trabajo en equipo son tales que los miembros de uno que trabaja de manera cooperativa con otro pueden lograr más contribuciones que los que lo hacen de forma independiente. Debido a esto los equipos se han convertido en la unidad básica de la atribución del poder suficientemente grande para la fuerza y la sinerga colectivas de diversos talentos y suficientemente pequeños para la participación y la vinculación efectivas

¿Es un grupo o un equipo?

Mientras que los grupos se enfocan en el desempeño y las metas individuales y confian en las capacidades, los equipos tienen una mentalidad colectiva que se enfoca en lo siguiente: 1. Misión compartida 2. Objetivos comunes 3. Información, percepciones y perspectivas compartidas 4. Toma de decisiones que apoyan a cada individuo para hacer un mejor trabajo 5. Reforzar los esfuerzos de otros

Un grupo es un conjunto de individuos que interactúan principalmente para compartir información y tomar decisiones que permiten a cada miembro desempeñarse dentro de su área de responsabilidad

Un equipo es una unidad de individuos interdependientes con habilidades complementarias que están comprometidos con un propósito común y establecen resultados de desempeño y espectativas comunes, por las que se responsabilizan

Aplicación del concepto 8-1 Con base en cada afirmación identifiquela como característica de un grupo o equipo. Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada inciso. a. grupo b. equipo .......... 1. Tenemos una mentalidad colectiva que se enfoca en una misión compartida .......... 2. Todos tenemos un objetivo común que se enfoca en nuestras energías y recursos .......... 3. Aquí cada individuo hace sus tareas por separado y todos sumamos nuestros resultados al final .......... 4. En nuestro departamento cada persona recibe una recompensa por lo que logra como individuo, en lugar de por lo que contribuye al esfuerzso del equipo. .......... 5. Mi compensación está basada principalmente en el desempeño de mi departamento y la responsabilid es compartida. .......... 6. Sólo somos un conjunto de aproximadamente 30 personas que trabajan de forma individual en u proyecto asignado. .......... 7. Nuestras tareas están interconectadas y tomamos decisiones que apoyan a cada individuo para hacer un mejor trabajo.

Trabajo en equipo

Beneficios

Limitaciones

• Existe la posibilidad de que los miembos se enfrenten a la presión para cumplir con los estándares del equipo sobre el desempeño y la conducta.

• La evasión de la responsabilidad individual (haraganería social)

• El pensamiento grupal cuando los miembros del grupo cohesivo tienden a aceptar una decisión no con base a su mérito sino que están menos dispuestos a arriesgarse al rechazo para cuestionar un punto de vista mayoritario o una opinición disidente.

• Los miembros se sienten presionados para respaldar a sus compañeros y cumplir las metas del equipo a cualquier costo. Incluso dentro de los equipo, los subgrupos pueden formar y crear zonas de fricción que obtaculizan su éxito.

• Sinergia, se da cuando los resultados totales de un equipo exceden la suma de las diferentes contribuciones de los miembros

• Los miembros del equipo pueden ayudarse unos a otros a evitar errores graves

• Los equipo ofrecen más oportunidades de ideas nuevas que promueven la innovación.

• Los equipo ofrecen un ambiente laboral en el que las personas se sienten competentes y satisfechas con su trabajo.

Es un constructo que consiste en tres componentes:1. Desempeño de la tarea: el grado que los resultados del equipo cumplen con las necesidades y las expectativas de quienes las utilizan. 2. Proceso grupal: el grado en el que los miembros interactúan o se relacionan en formas que permiten al equipo trabajar juntos cada vez mejor con el paso del tiempo. 3. Satisfacción individual: el grado en el que la experiencia del gupo, en resumen, es más satisfactoria que frustrante para sus miembros.

¿Qué es un equipo efectivo?

Características de los equipos altamente efectivos

Normativa y reglas del equipo

Metas del equipo ampliamente compartidas

Cohesión del equipo e interdependencia en la tarea

Demografía y tamaño del equipo

Definir claramente los roles y responsabilidades de los integrantes

Relaciones interpersonales positivas

Procedimientos de operación claramente establecidos

Estrategias eficaces en la resolución de conflictos

Comunicaciones interpersonales de alto nivel

Fuerte apoyo de la gerencia superior

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El liderazgo en equipo

• El lider como jefe motivador
• El lider como coach y mentor
• El lider como modelo a seguir
• El lider como ejecutor de la cultura de equipo
• El lider como animador
• El lider como persona de recursos

El papel del lider del equipo en la creación de equipos efectivos es vital

La cultura organizacional y creatividad del equipo

La creación de algo que es valioso, útil y novedoso por parte de individuos que trabajan juntos en un sistema social complejo. La gerencia superior representa un papel importante en el fomento de una cultura de aprendizaje y creatividad.

Tipos de equipos

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Para encontrar una taxonomía apropiada para los equipos de trabajo, se debe atender tanto a su organización como también al método de trabajo, así es posible encontrar varias categorías.Equipo funcional Está constituido por personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con frecuencia, existen equipos funcionales dentro de los departamentos que caracterizan a una organización de tipo funcional o departamental (comercialización, producción, finanzas, auditoría, recursos humanos) y así, sucesivamente. Equipo de solución de problemas Este equipo centra su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de límites definidos. Generalmente, estos equipos son temporales y se destinan a atender a un problema puntual. Ejemplo: problemas de calidad, de producción, de mercado, de costos. Equipo transfuncional Reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacen frente a problemas que rebasan las líneas departamentales y funcionales para alcanzar sus metas. Equipo autodirigido Se puede describir a esta tipología a través del concepto de empoderamiento o delegación de toma de decisiones al equipo. Se refiere a la medida en que sus miembros perciben que el grupo es eficaz (tiene potencial), es responsable de tareas importantes y valiosas, es independiente, ejerce su criterio con autonomía, por lo que el conjunto experimenta un sentido de importancia y significado en el trabajo que realiza y las metas que alcanza. Equipos virtuales Los equipos virtuales son cada vez más comunes en una época de rápidos avances de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones. Los equipos funcionales, de solución de problemas, transfuncionales e incluso los equipos autoadministrados funcionan como equipos virtuales. Un equipo virtual es un grupo de individuos que colaboran mediante diversas tecnologías de información en uno o más proyectos, pero que están en dos o más sitios. A diferencia de los equipos que operan primordialmente mediante reuniones presenciales de los miembros, los equipos virtuales trabajan principalmente en línea, desde cualquier lugar, a cualquier hora y cada vez más allá de los límites organizacionales (los miembros pertenecen a dos o más organizaciones).

Tipos de equipo

Uno de los más utilizados modelos para la cualificación de la eficacia de un equipo se enfoca en sus procesos internos, tales como: el aprendizaje grupal, eficacia, autoliderazgo, interdependencia y cohesión. De acuerdo con este criterio, se dice que los equipos que sobresalen en todas estas perspectivas son eficaces. Otros modelos, en cambio, examinan tres factores considerados como determinantes de la eficacia del equipo: el diseño y los recursos; sistema de recompensas; y, resultados del proceso a su cargo. A partir de estos dos modelos, bien podemos definir la eficacia de un equipo a través de tres componentes: 1) Desempeño de la tarea, es decir, el grado en el que los resultados del equipo (producto o servicio) cumplen con las necesidades y con las expectativas de quienes los utilizan 2) Proceso grupal, esto es, el grado en el que los miembros interactúan o se relacionan de forma tal que se permiten al equipo trabajar en forma cohesionada 3) La satisfacción individual, vale decir, el grado en el que la experiencia del grupo genera satisfacción en cada uno de sus miembros. Como vemos, esta es una definición que se expresa en términos de logro de objetivos (efectividad), eficiencia (uso de los recursos) y calidad (cubrir las expectativas del cliente interno y externo). De otra parte, aun cuando presenta beneficios, el enfoque del equipo también representa numerosos desafíos para las organizaciones, entre ellos destacan, la necesidad de comunicación efectiva; capacidad de resolución de conflictos; compromiso, direccionamiento, integración, incentivos, liderazgo, confianza, autonomía y responsabilidad. De esta manera, podríamos aseverar que son requisitos necesarios para un equipo altamente efectivo los siguientes.

• Liderazgo
• La existencia y cumplimiento de normas y reglas para el trabajo del equipo
• Metas debidamente socializadas y compartidas
• Cohesión de equipo e interdependencia en la tarea
• Organización y tamaño del equipo
• Definición de roles y responsabilidades de los integrantes
• Relaciones interpersonales y ambiente laboral positivo
• Procedimientos de trabajo claros y definidos
• Estrategias eficaces para el manejo y resolución de conflictos
• Comunicación interpersonal efectiva
• Fuerte apoyo de la gerencia superior

Características de los equipos efectivos

realizacion de reuniones

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• Objetivos: el error que cometen los que organizan las reuniones es que, a menudo, no tienen una idea y un propósito claro para ellas.
• Participantes y tareas asignadas: Tome la decisión de quien deba asistir. Mientras más miembros asistan a una reunión, habrá menos posibilidades de realizar un trabajo
• Orden del día: Identifique las actividades que se llevarán a cabo durante la reunión para llegar al objetivo
• Fecha hora y lugar: Es bueno obtener información de los miembros del grupo
• Liderazgo: Hacer el papel de facilitador, guiar el proceso de reunión mientras no influye en el contenido. Cada asunto debe mantenerse en forma diferente.

Planificación de reuniones

Manejo de miembros problema

Parlanchin. Les gusta dominar la situación, pueden causar problemas dentro del grupo, los lideres tienen que frenarlos sin silenciarlos. La tecnica de la rotación es efican zon los parlanchines. Si usted es un parlanchin, tratate de frenarse. De a otros la oportunidad de hablar y ofrecer cosas por si mismo Aburrido La persona aburrida puede estar preocupada por otros problemas. Hay que asignares alguna tarea, como anotar ideas en el pizarrón y registrar la minuta. Si usted se aburre, busque formas que le ayuden a motivarse Argumentador Disfruta de ser el centro de atención. Convierten las cosas en una situación de ganar-perder y por lo general no les gusta perder. No participe en una discusión con un argumentador, si se presenta, haga que otros participen. Si es personal, deténgala. Los ataques personales solo dañan al grupo. Si usted es un argumentador, luche por transmitir sus puntos de vista en forma de un debate asertivo, no agresivo. Escuche los puntos de vista de otros y esté dispuesto a cambiar si tienen mejores ideas.

Silencioso Fomentar la participación de los miembros silenciosos sin ser demasiado obvio o exagerar. Metodo de rotación. Integrarlos en preguntas que puedan responder fácilmente. Cuando crea que tienen convicciones, pídales que las expresen. Vigile su comunicación no verbal como indicar cuando los llame. Si es el tipo silencioso, trate de participar con mas frecuencia. Reconozca cuando deba defenser sus puntos de vista y sea asertivo

Vagabundo Distraen al grupo de los asuntos de la orden del día; por lo común cambian del tema y a menudo se quejan. El lider es el responsable de mantener al grupo en el camino. Si el vagabundo quiere socializar, deténgalo. Sea amable y agradezcale su contribución, y depués haga otra pregunta al grupo para volver al camino. Si el vagabundo tiene una queja que es legítima y que tiene solución, permita que el grupo la analice, sino regrese al grupo al camino. Si usted es un vagabundo, trate de reconocer su comportamiento y concéntrese en el tema en cuestión.

equipos autoadministrados

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En la actualidad, muchas organizaciones para el desarrollo de proyectos y ejecución de sus procesos acuden al concepto de equipos autoadministrados (EAA). Consideran que la autonomía, la responsabilidad y el control compartido permiten que los miembros de un equipo de trabajo se desenvuelvan de mejor manera que en los equipos convencionales. Se observa que los integrantes que gozan de autonomía se sienten más útiles y responsables por el cumplimiento de las metas establecidas por la organización. Los EAA reciben diferentes denominaciones (autodirigidos, autónomos, autoliderados, automantenidos o autorregulados). Los equipos autoadministrados difieren de los convencionales en distintas formas. En los equipos convencionales, la toma de decisiones reside en las manos de un líder que provee al equipo dirección y mantiene el control sobre las decisiones relacionadas con el trabajo. En contraste, todos los integrantes de un EAA tienen una cantidad significativa de participación en la toma de decisiones. Ellos conocen cómo administrarse a sí mismos, se autoevalúan, planifican y programan sus tareas, preocupándose por dejar claramente establecida la forma en la que participarán en el logro de los objetivos del equipo. La función del liderazgo en un EAA es diferente a la del equipo convencional. Los miembros del EAA comparten y alternan las responsabilidades del liderazgo y se hacen mutuamente responsables por el cumplimiento de las metas del equipo. Los papeles se intercambian frecuentemente conforme los integrantes aprenden a ser seguidores, así como líderes. En lugar de especializarse, los miembros del EAA desarrollan muchas habilidades que los vuelven muy flexibles al realizar varias tareas dentro del equipo. Los EAA proporcionan a todos los miembros del equipo participación en la toma de decisiones sobre cómo interactuar y trabajar coordinadamente, así como mayor libertad de acción en el cumplimiento de la tarea. Los integrantes trabajan sin una supervisión directa, una idea casi impensable en el modelo convencional. Los principios en los que se fundamentan los EAA son la responsabilidad y el empoderamiento del equipo. La responsabilidad del equipo está distribuida porque los integrantes son responsables no solo por su desempeño individual sino también por el de los demás. Los EAA exitosos manejan efectivamente el concepto de sinergia. Se puede decir que las personas que se adaptan a las configuraciones del EAA son buenas solucionadoras de problemas, comunicadoras efectivas, capaces de lidiar con el conflicto, tolerantes, flexibles y poseen un locus de control interno.

Equipos Autoadministrados

Diferencias entre un equipo autoadministrado y un convencional

Características

Equipos autoadministrados

Equipos convencionales

Liderazgo Papel del integrante Responsabilidad Diseño del trabajo Descripción del trabajo Habilidades

Compartido/distribuidoIntercambiable Equipo Iterdependiente Flexible Multiples

Singular/unicoFijo Individual Orientado a cada tarea Fijo Especializado

Nota. Fuente: Lussier & Archua. (2016). Liderazgo: Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades (sexta edición). CENGAGE.

Los equipos autoadministrados son valorados por sus resultados, entre los que destacan: incremento de la productividad, innovación para el desarrollo de nuevos productos, optimización de los procesos, mayor calidad de los productos o servicios, aumento de la participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Estos resultados conducen al aumento de la satisfacción laboral lo cual se asocia con otros resultados positivos organizacionales y relacionados con los empleados, como menores índices de ausentismo, menor rotación, mayores niveles de motivación y autoestima, incremento de la cultura organizacional y, por último, aumento de los niveles de rentabilidad. Sin embargo, la transición al trabajo a través de EAA, no es fácil de implementar. Algunos gerentes ven los EAA como una amenaza para su futuro, generando resistencia, esto se debe a la falta de familiaridad con nuevas estructuras organizacionales, rutinas de trabajo, adaptación a la responsabilidad compartida. Frecuentemente, estas dificultades también están asociadas con la incapacidad de algunos gerentes para transformar su rol de liderazgo convencional de orden y control en un rol compartido, lo que demanda nuevos acuerdos y conductas de trabajo; sin embargo, los ajustes estructurales que se imponen pueden ser de alto impacto para algunos miembros y, por lo tanto, generar conflictos. El desafío más grande puede ser la necesidad de establecer e imponer nuevas expectativas conductuales en ausencia de un líder convencional y la presencia de derechos y nuevas responsabilidades para sus seguidores. Así, la decisión de utilizar un EAA como una herramienta para rediseñar el trabajo en una organización no siempre garantiza el éxito. Requiere gran cantidad de compromiso, esfuerzo y apoyo de todos los miembros de la organización, en especial de la alta gerencia.

Equipos Autoadministrados

• Modelo de liderazgo normativo: Tiene un árbol de decisión con base en el tiempo y en desarrollo que permite al usuario seleccionar uno de los cinco estilos de liderazgo (decidir, consulta individual, consulta grupal, agilizar y delegar) adecuado a la situación para maximizar los resultados de la decisión
• Modelo de toma de decisiones centradas en el equipo: es preferible cuando: a) la información relevante y la experiencia están dispersas entre diferentes personas, b) la participación es necesaria para obtener el compromiso imprescindible, c) la concentración del poder en un solo individuo daña el equipo, d) es necesario tomar decisiones poco populares

Toma de decisiones en equipo

Desventajas

Ventajas

• Puede tardar más que las decisiones tomadas por el gerente
• Puede ser egoista y contrario a los mejores intereses de la organzación
• Puede terminar siendo un compromiso débil, en lugar de una solución óptima
• Los lideres no desean ceder su poder o tengan miedo de hacerlo
• La resistencia puede provenir de los miembros del equipo que prefieren evitar asumir más responsabilidades para las funciones de liderazgo en equipo.

• Puede mejorar la calidad de la decisión
• Las decisiones en equipo tiene repercusiones positivas en la calidad de las decisiones individuales.
• Aleja gran parte la toma de decisiones del lider, lo libera para enfocarse en problemas más estratégicos.
• Permite repartir la responsabilidad entre varias personas
• Mayor compromiso de los miembros del equipo para implementar decisiones.

Beneficios de los equipos EAA

• Mejoras en la calidad, la velocidad, el proceso y la innovación
• Un sentido fuerte de pertinencia y propiedad del trabajo
• Mayor motivación del empleado
• Desarrollo acelerado de productos nuevos
• Mayor participación del empleado
• Reducción de costos operativos a causa de las reducciones en rangos administrativos y mayor eficiencia
• Mayor satisfacción laboral, compromiso y productividad del empleado y menores índices de rotación y ausentismo

Al planificar la introducción de los EAA en la estructura de la organización, la gerencia superior debe cumplir con las siguientes recomendaciones para garantizar un índice de éxito más alto:

• Garantizar que toda la organización apoye y acepte el concepto del EAA
• Hacer que un campeón apoye y defienda el EAA de sus oponentes quienes se sienten amenazados por el concepto nuevo y lo que éste representa. Un campeón de equipo autoadministrado es aquel que aboga por el concepto de EAA, cuya responsabilidad es ayudar al equipo a obtener los recursos necesarios, a obtener apoyo político de la gerencia supeior y otras partes interesadas de la organización y defenderlo de los ataques del enemigo.
• Proporcionar tiempo suficiente para la formación, para que los miembros del equipo puedan vincularse entre sí y formar habilidades de equipo.
• La selección de los miembros del EAA debe ser un proceso cuidadoso y juicioso. Las habilidades y experiencias de los integrantes deben adaptarse a los requisitos de las tareas. La diversidad del equipo debe enfatizarse.
• Proporcionar metas e insentivos específicos.
• Garantizar que la organización tenga los recursos, el dinero, y las personas necesarias a tiempo para comprometerse con este tipo de cambio
• Evitar exagerar ante el primer signo de crisis. Los expertos en formación de equipos advierten acerca de la sobreactuación cuando un EAA tiene problemas.

Gerencia superior y éxito del equipo autoadministrado

Desafios de la implementación de equipos autoadministrados

Algunos gerentes ven al EAA como una amenaza par su futuro. Algunos han ido tan lejos como para sugerir que el uso de equipos autoadministrados puede ser el fin de los gerentes de nivel medio. Algunas de las desventajas generales de trabajar en equipos se refieren a la haraganería social y el pensamiento grupal, pueden presentarse en los EAA con un diseño pobre. La decisión de utilizar como una herramienta para rediseñar el trabajo en una organización no siempre es un éxito garantizado. Requiere gran cantidad de compromiso, esfuerzo y apoyo de todos los miembros de la administración de la organización, en especial de la gerencia superior. En las organizaciones donde ha habido una planificación cuidadosa, los exgerentes se convierten en facilitadores EAA y vuelven a recibir capacitación para operar de forma diferente a la de su papel previo. Muchas de las dificultades están relacionadas con el tema de la incapacidad de algunos gerentes para transformar su rol de liderazgo convencional de orden y control en un rol compartido en los equipos autoadministrados. Cuando los exgerentes que ahora tabajan como parte de un EAA se preocupan más por sus egos y evitan comunicarse con miembros, representan un ejemplo inadecuado para el resto del equipo. Esto puedo llevar al incremento del conflicto en el lugar de trabajo y a la actividad política, a las malas intenciones y a la disminución de la moral. Por lo tanto, cambiar las viejas actitudes y formas de pensar es el prinicipal desafio en la implementación de los EAA.

¡Gracias!