10 pièges_UdeS_L Bérubé

prévention et résolution des conflits

10 pièges / 10 stratégies

Commencer

Adaptation du Guide pratique stratégique pour gérer les différends et prévenir les conflits: pièges et stratégies (par Linda Bérubé, MSS, TS, médiatrice accréditée IMAQ-Université de Sherbrooke)

par Esther Dubé, conseillère pédagogique au Service de soutien à la formation de l'Université de Sherbrooke, avec la permission de l'auteure

10 pièges à éviter

TOUJOURS FUIR LE CONFLIT

TOUJOURS VOULOIR GAGNER / TOUJOURS TENTER D'ACCOMMODER

UTILISER L'ATTAQUE COMME MOYEN DE DÉFENSE

CHERCHER LE COUPABLE

IGNORER LE FACTEUR HUMAIN

SE LAISSER PRENDRE AU TRIANGLE DRAMATIQUE

CHERCHER À SAVOIR QUI A RAISON

PRÊTER DE MAUVAISES INTENTIONS

IGNORER LE STRESS DES PERSONNES IMPLIQUÉES

PASSER TROP RAPIDEMENT AUX SOLUTIONS

1

2

4

3

5

6

7

8

9

10

TOUJOURS FUIR LE CONFLIT

Ignorer ou fuir le conflit peut amener un soulagement sur le coup, mais malheureusement ce comportement n'empêchera pas le conflit de revenir et éventuellement d'exploser.

STRATÉGIE

VOIR LE CONFLIT COMME UNE OPPORTUNITÉ D'AMÉLIORER LA SITUATION

Quelques conditions à mettre en place :

• Développer un contexte favorable à la communication;
• Tenir compte de la différence entre les parties et les accepter;
• Partager toute l'information pertinente;
• Faire preuve de tolérance.

1

TOUJOURS VOULOIR GAGNER OUTOUJOURS TENTER D'ACCOMMODER

Vouloir toujours avoir raison dans un conflit, peut ressembler à jeter de l'huile sur le feu. En revanche, lorsqu'on tente toujours d'accomoder les différentes parties, on peut rapidement devenir épuisé.

STRATÉGIE

CHOISIR L'APPROCHE QUI DONNE LE MEILLEUR RAPPORT AVANTAGES/INCONVÉNIENTS EN TERMES D'ATTEINTE DES OBJECTIFS ET DE PRÉSERVATION DE LA RELATION

• CÉDEZ pour préserver l'harmonie;
• INSISTEZ si vous croyez avoir raison sur des sujets importants;
• ÉVITEZ le conflit si la situation ne vous concerne pas;
• FAITES DES COMPROMIS pour régler le conflit lorsque les objectifs diffèrent;
• COLLABOREZ pour préserver la relation et trouver des solutions équitables.

2

UTILISER L'ATTAQUECOMME MOYEN DE DÉFENSE

Contre-attaquer, lancer des flèches, utiliser le sarcasme ou accuser les autres sont des actions qui perpétuent le cycle de la violence.

STRATÉGIE

AIDER LES PERSONNES ÀÉCOUTER ET À S'EXPRIMER EN POSANT DES QUESTIONS OUVERTES

Voici quelques exemples de questions qui aident à découvrir les valeurs, intérêts, besoins, émotions et sentiments des personne concernées :

• Qu'est-ce qui est important pour vous?
• Quelles sont vos préoccupations?
• Quelles sont vos attentes?
• Que souhaitez-vous accomplir?
• Comment cette situation vous affecte-t-elle?
• Qu'est-ce que cette situation représente pour vous?

Image: (Bérubé, L., 2016)

3

CHERCHER LE COUPABLE

La recherche d'un coupable est inutile. Elle ne permet pas de trouver des solutions. L'accusation d'une personne empêche de trouver la véritable source du problème et de le régler.

STRATÉGIE

ABORDER LE CONFLIT DANS TOUTE SON AMPLEUR

Personnes / écosystème

Enjeux

Perceptions / communication

Valeurs / besoins

QUI?

QUOI?

4

COMMENT?

POURQUOI?

Évolution dans le temps

QUAND?

Image: (Bérubé, L., 2016)

IGNORER LE FACTEUR HUMAIN

Il ne faut pas confondre les aspects concrets avec les aspects émotifs et relationnels d'une situation. C'est une erreur de penser que les problèmes humains peuvent se résoudre par de simples réponses financières ou techniques.

STRATÉGIE

DISTINGUER LE DESSUS ET LE DESSOUS DE LA TABLE

Pour composer avec les problèmes concrets, cherchez des solutions matérielles et rationnelles (dessus de la table).Pour composer avec les problèmes humains, travaillez sur les perceptions, les émotions et la communication (dessous de la table).PERCEPTIONS : Chacun a sa propre idée sur la situation.ÉMOTIONS : Ce qui est ressenti est plus important que ce qui est dit. COMMUNICATION : Le manque de clarté combiné au manque d'écoute mène à l'incompréhension.

Image: (Bérubé, L., 2016)

5

SE LAISSER PRENDRE AU TRIANGLE DRAMATIQUE

On risque de se laisser prendre au triangle dramatique lorsqu'on adopte l'un de ces trois comportements :

• Agir en sauveur

Percevoir les autres comme incapables d'agir ou de décider, prendre une position supérieure

• Agir en persécuteur

Juger et analyser rapidement, chercher un coupable

• Agir en victime

Se sentir inférieur et impuissant, chercher un sauveur pour régler la situation

STRATÉGIE

Pour éviter de tomber dans le dramatique en adoptant l'un de ces trois comportements, il est important que chacun s'affirme, accepte sa vulnérabilité et assume sa responsabilité. Il faut éviter de prendre les conflits sur son dos. Il faut plutôt reconnaître son rôle et ses forces dans une situation donnée.

L'ALLIANCE POUR RÉSOUDRE

Image: (Bérubé, L., 2016)

6

PASSER TROP RAPIDEMENT AUX SOLUTIONS

STRATÉGIE

RESPECTER LES ÉTAPES DU PROCESSUS

Quelques comportements problématiques :

• Nommer une solution dès qu'un problème est énoncé;

• Proposer des solutions sans comprendre le problème dans toute sa complexité;
• Ignorer les dimensions cachées du problème;
• Ne pas inclure les personnes concernées dans la recherche de solutions.

1. Définir les enjeux;
2. Découvrir les valeurs, intérêts et besoins des autres parties;
3. Créer des options;
4. Parvenir à un accord mutuel.

7

CHERCHER À SAVOIR QUI A RAISON

Lorsqu'elles présentent leur version des faits, les parties se considèrent souvent de bonne foi alors qu'elles voient l'autre partie comme étant la véritable source du problème. Chaque protagoniste raconte sa version des faits en minimisant ou amplifiant certains éléments. Le tiers impartial se voit confronté à deux histoires bien singulières. On peut faire l'erreur de se demander laquelle de ces versions est la bonne.

STRATÉGIE

• Lorsque vous êtes en présence de deux versions d'une situation, écoutez de manière à pouvoir en construire une troisième version.
• Cette version est celle que l'observateur impartial peut utiliser pour aider les parties à comprendre de façon plus objective la nature de leur conflit.
• Cette troisième version réduit l'émotivité et les tensions en incorporant les principaux éléments des deux versions présentées.
• L'acceptation de cette troisième version par les parties impliquées est essentielle.

FORMULER UNE TROISIÈME VERSION

Image: (Bérubé, L., 2016)

8

PRÊTER DE MAUVAISES INTENTIONS

Dans un conflit, il peut arriver qu'on interprète les actions observées en prêtant des intentions (souvent mauvaises) aux personnes impliquées.

STRATÉGIE

DISTINGUER INTENTION ET IMPACT

Il est important de cesser de présumer. Lorsqu'une personne prête de mauvaises intentions à une autre dans un conflit, demandez-lui de décrire le comportement qui l'a heurtée. Demandez-lui aussi d'exprimer le sentiment que ce comportement a suscité. Laissez aussi la chance aux parties impliquées de clarifier leur intention.

9

IGNORER LE STRESS DES PERSONNES IMPLIQUÉES

Il faut se rappeler que plus le niveau de stress est élevé, plus la capacité des personnes d'absorber de l'information est réduite. Si rien n'est fait pour abaisser le niveau de stress, les personnes auront tendance à attaquer, fuir ou figer face au conflit.

STRATÉGIE

AIDER À RÉDUIRE LES SOURCES DE STRESS

Ce qui peut aider à réduire les facteursde stress :

• Informer les parties du déroulement de la rencontre;
• Identifier les menaces perçues, les comprendre et y faire face pour reprendre du pouvoir sur la situation;
• Offrir du soutien.

Image: (Bérubé, L., 2016)

10

RÉFÉRENCES

Bérubé, L. (2016). Guide pratique stratégique pour gérer les différends et prévenir lesconflits: pièges et stratégies [document inédit]. BerubePRD.ca.Bérubé, L. (s. d.). Modèle intégratif PRD [document inédit]. BerubePRD.ca.Centre d'étude sur le stress humain (CESH). (2019). Le stress et vous. https://www.stresshumain.ca/stress-et-vous/Fisher, R. et Ury, W. (2003). Comment réussir une négociation. Éditions du Seuil.Karpman, S. (1968). Fairy tales and script drama analysis. Transactional Analysis Bulletin, 7(26), 39-43.La méthode Thomas-Kilmann en situation de conflit. (s. d.). Psychometrics.https://www.psychometrics.com/fr/evaluations/methode-thomas-kilmann-en-situation-de-conflit/Patfoort, P. (2004). Se défendre sans attaquer: la puissance de la non-violence. Jeugd & Vrede, Mechelen.Selye, H. (1975). The Stress of Life (2e éd.). McGraw Hill.Thomas, K. (1977). Toward an "intent" model of conflict management among principal relations. Human Relations, 30(12), 1089-1102.