Want to create interactive content? It’s easy in Genially!
Get started free

Over 30 million people create interactive content in Genially.

Check out what others have designed:

Discover more incredible creations here

Transcript

par Esther Dubé, conseillère pédagogique au Service de soutien à la formation de l'Université de Sherbrooke, avec la permission de l'auteure

Adaptation du Guide pratique stratégique pour gérer les différends et prévenir les conflits: pièges et stratégies (par Linda Bérubé, MSS, TS, médiatrice accréditée IMAQ-Université de Sherbrooke)

Commencer

10 pièges / 10 stratégies

prévention et résolution des conflits

10

PASSER TROP RAPIDEMENT AUX SOLUTIONS
IGNORER LE STRESS DES PERSONNES IMPLIQUÉES
PRÊTER DE MAUVAISES INTENTIONS
CHERCHER À SAVOIR QUI A RAISON
SE LAISSER PRENDRE AU TRIANGLE DRAMATIQUE
IGNORER LE FACTEUR HUMAIN
CHERCHER LE COUPABLE
UTILISER L'ATTAQUE COMME MOYEN DE DÉFENSE
TOUJOURS VOULOIR GAGNER / TOUJOURS TENTER D'ACCOMMODER
TOUJOURS FUIR LE CONFLIT

10 pièges à éviter

Quelques conditions à mettre en place :

  • Développer un contexte favorable à la communication;
  • Tenir compte de la différence entre les parties et les accepter;
  • Partager toute l'information pertinente;
  • Faire preuve de tolérance.

VOIR LE CONFLIT COMME UNE OPPORTUNITÉ D'AMÉLIORER LA SITUATION

STRATÉGIE

Ignorer ou fuir le conflit peut amener un soulagement sur le coup, mais malheureusement ce comportement n'empêchera pas le conflit de revenir et éventuellement d'exploser.

TOUJOURS FUIR LE CONFLIT

  • CÉDEZ pour préserver l'harmonie;
  • INSISTEZ si vous croyez avoir raison sur des sujets importants;
  • ÉVITEZ le conflit si la situation ne vous concerne pas;
  • FAITES DES COMPROMIS pour régler le conflit lorsque les objectifs diffèrent;
  • COLLABOREZ pour préserver la relation et trouver des solutions équitables.

CHOISIR L'APPROCHE QUI DONNE LE MEILLEUR RAPPORT AVANTAGES/INCONVÉNIENTS EN TERMES D'ATTEINTE DES OBJECTIFS ET DE PRÉSERVATION DE LA RELATION

STRATÉGIE

Vouloir toujours avoir raison dans un conflit, peut ressembler à jeter de l'huile sur le feu. En revanche, lorsqu'on tente toujours d'accomoder les différentes parties, on peut rapidement devenir épuisé.

TOUJOURS VOULOIR GAGNER OU TOUJOURS TENTER D'ACCOMMODER

Image: (Bérubé, L., 2016)

Voici quelques exemples de questions qui aident à découvrir les valeurs, intérêts, besoins, émotions et sentiments des personne concernées :

  • Qu'est-ce qui est important pour vous?
  • Quelles sont vos préoccupations?
  • Quelles sont vos attentes?
  • Que souhaitez-vous accomplir?
  • Comment cette situation vous affecte-t-elle?
  • Qu'est-ce que cette situation représente pour vous?

AIDER LES PERSONNES À ÉCOUTER ET À S'EXPRIMER EN POSANT DES QUESTIONS OUVERTES

STRATÉGIE

Contre-attaquer, lancer des flèches, utiliser le sarcasme ou accuser les autres sont des actions qui perpétuent le cycle de la violence.

UTILISER L'ATTAQUE COMME MOYEN DE DÉFENSE

Image: (Bérubé, L., 2016)

QUAND?

Évolution dans le temps

POURQUOI?

COMMENT?

QUOI?

QUI?

Valeurs / besoins

Perceptions / communication

Enjeux

Personnes / écosystème

ABORDER LE CONFLIT DANS TOUTE SON AMPLEUR

STRATÉGIE

La recherche d'un coupable est inutile. Elle ne permet pas de trouver des solutions. L'accusation d'une personne empêche de trouver la véritable source du problème et de le régler.

CHERCHER LE COUPABLE

Image: (Bérubé, L., 2016)

Pour composer avec les problèmes concrets, cherchez des solutions matérielles et rationnelles (dessus de la table). Pour composer avec les problèmes humains, travaillez sur les perceptions, les émotions et la communication (dessous de la table). PERCEPTIONS : Chacun a sa propre idée sur la situation. ÉMOTIONS : Ce qui est ressenti est plus important que ce qui est dit. COMMUNICATION : Le manque de clarté combiné au manque d'écoute mène à l'incompréhension.

DISTINGUER LE DESSUS ET LE DESSOUS DE LA TABLE

STRATÉGIE

Il ne faut pas confondre les aspects concrets avec les aspects émotifs et relationnels d'une situation. C'est une erreur de penser que les problèmes humains peuvent se résoudre par de simples réponses financières ou techniques.

IGNORER LE FACTEUR HUMAIN

Image: (Bérubé, L., 2016)

L'ALLIANCE POUR RÉSOUDRE

Pour éviter de tomber dans le dramatique en adoptant l'un de ces trois comportements, il est important que chacun s'affirme, accepte sa vulnérabilité et assume sa responsabilité. Il faut éviter de prendre les conflits sur son dos. Il faut plutôt reconnaître son rôle et ses forces dans une situation donnée.

STRATÉGIE

On risque de se laisser prendre au triangle dramatique lorsqu'on adopte l'un de ces trois comportements :

  • Agir en sauveur
Percevoir les autres comme incapables d'agir ou de décider, prendre une position supérieure
  • Agir en persécuteur
Juger et analyser rapidement, chercher un coupable
  • Agir en victime
Se sentir inférieur et impuissant, chercher un sauveur pour régler la situation

SE LAISSER PRENDRE AU TRIANGLE DRAMATIQUE

  1. Définir les enjeux;
  2. Découvrir les valeurs, intérêts et besoins des autres parties;
  3. Créer des options;
  4. Parvenir à un accord mutuel.

Quelques comportements problématiques :

  • Nommer une solution dès qu'un problème est énoncé;
  • Proposer des solutions sans comprendre le problème dans toute sa complexité;
  • Ignorer les dimensions cachées du problème;
  • Ne pas inclure les personnes concernées dans la recherche de solutions.

RESPECTER LES ÉTAPES DU PROCESSUS

STRATÉGIE

PASSER TROP RAPIDEMENT AUX SOLUTIONS

Image: (Bérubé, L., 2016)

FORMULER UNE TROISIÈME VERSION

  • Lorsque vous êtes en présence de deux versions d'une situation, écoutez de manière à pouvoir en construire une troisième version.
  • Cette version est celle que l'observateur impartial peut utiliser pour aider les parties à comprendre de façon plus objective la nature de leur conflit.
  • Cette troisième version réduit l'émotivité et les tensions en incorporant les principaux éléments des deux versions présentées.
  • L'acceptation de cette troisième version par les parties impliquées est essentielle.
STRATÉGIE

Lorsqu'elles présentent leur version des faits, les parties se considèrent souvent de bonne foi alors qu'elles voient l'autre partie comme étant la véritable source du problème. Chaque protagoniste raconte sa version des faits en minimisant ou amplifiant certains éléments. Le tiers impartial se voit confronté à deux histoires bien singulières. On peut faire l'erreur de se demander laquelle de ces versions est la bonne.

CHERCHER À SAVOIR QUI A RAISON

Il est important de cesser de présumer. Lorsqu'une personne prête de mauvaises intentions à une autre dans un conflit, demandez-lui de décrire le comportement qui l'a heurtée. Demandez-lui aussi d'exprimer le sentiment que ce comportement a suscité. Laissez aussi la chance aux parties impliquées de clarifier leur intention.

DISTINGUER INTENTION ET IMPACT

STRATÉGIE

Dans un conflit, il peut arriver qu'on interprète les actions observées en prêtant des intentions (souvent mauvaises) aux personnes impliquées.

PRÊTER DE MAUVAISES INTENTIONS

10

Image: (Bérubé, L., 2016)

Ce qui peut aider à réduire les facteursde stress :

  • Informer les parties du déroulement de la rencontre;
  • Identifier les menaces perçues, les comprendre et y faire face pour reprendre du pouvoir sur la situation;
  • Offrir du soutien.

AIDER À RÉDUIRE LES SOURCES DE STRESS

STRATÉGIE

Il faut se rappeler que plus le niveau de stress est élevé, plus la capacité des personnes d'absorber de l'information est réduite. Si rien n'est fait pour abaisser le niveau de stress, les personnes auront tendance à attaquer, fuir ou figer face au conflit.

IGNORER LE STRESS DES PERSONNES IMPLIQUÉES

Bérubé, L. (2016). Guide pratique stratégique pour gérer les différends et prévenir lesconflits: pièges et stratégies [document inédit]. BerubePRD.ca. Bérubé, L. (s. d.). Modèle intégratif PRD [document inédit]. BerubePRD.ca. Centre d'étude sur le stress humain (CESH). (2019). Le stress et vous. https://www.stresshumain.ca/stress-et-vous/ Fisher, R. et Ury, W. (2003). Comment réussir une négociation. Éditions du Seuil. Karpman, S. (1968). Fairy tales and script drama analysis. Transactional Analysis Bulletin, 7(26), 39-43. La méthode Thomas-Kilmann en situation de conflit. (s. d.). Psychometrics.https://www.psychometrics.com/fr/evaluations/methode-thomas-kilmann-en-situation-de-conflit/ Patfoort, P. (2004). Se défendre sans attaquer: la puissance de la non-violence. Jeugd & Vrede, Mechelen. Selye, H. (1975). The Stress of Life (2e éd.). McGraw Hill. Thomas, K. (1977). Toward an "intent" model of conflict management among principal relations. Human Relations, 30(12), 1089-1102.

RÉFÉRENCES