LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Castro Muñoz KarenGomez Quintero WendyTriana Roncancio Angelica
Capitulo 5
IR MAS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE.
IR MAS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE.
Componente clave para lograr la innovación en valor. Este enfoque atenúa el riesgo de escala asociado con la creación de un mercado nuevo, al agregar la demanda posible por un nuevo producto o servicio.
Componente clave para lograr la innovación en valor. Este enfoque atenúa el riesgo de escala asociado con la creación de un mercado nuevo, al agregar la demanda posible por un nuevo producto o servicio.
A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules,en lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran las cosas que valoran todos los compradores en común.
Por lo general, para aumentar su participación en el mercado, las compañías tratan de conservar sus clientes existentes e incrementar su volumen de negocios con ellos.
Primer nivel
Personas que no tardarán en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a las espera de poder saltar del barco.
Los tres niveles de los no clientes
Tercer nivel
Segundo nivel
No clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo.
No clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa.
La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”: Es una herramienta que complementa el esquema de las cuatro acciones. Estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas, si no también a ACTUAR con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.
Capitulo 6
APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA
Consiste en construir un modelo de negocio fuerte para garantizar que su idea de océano azul redunde en unas utilidades solidas
APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA
Las compañías deben construir su estrategia del océano azul de acuerdo con las siguientes secuencias:
La secuencia estratégica correcta
precio: ¿se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivos pensando en que estén en plena capacidad de pagar por él? si no es así, no podrás comprar, y su producto o servicio tampoco creara una agitación irresistible en el mercado.
Utilidad para el comprador:
¿Da su producto lugar a una utilidad excepcional?, si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente.
costo: ¿puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano?,no debe permitir que los costos determinen el precio.
La secuencia estratégica correcta
adopción: ¿cuales son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? la estrategia del océano azul esta completa solo cuando se corrigen desde un principio los obstáculos de la adopción a fin de garantizar la realización exitosa de la idea.
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador.
Capitulo 7
Vencer las principales barreras organizacionales
Motivación: Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.
pRINCIPALES BARRERAS
Política: “En nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie”.
Las compañias tienen dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en acción.
Mientras más grande es el cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados.
Percepción: Crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico.
Recursos limitados: Entre más grande es el cambio estratégico, más deben ser los recursos para ejecutarlo
Es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir aL liderazgo para inclinar la balanza.
Motivación: Consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Para que surta efecto, esta gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad.
atravesar las BARRERAS
"Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño, o superarlas”.
Percepción: Para demoler esta barrera los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos y que oigan personalmente a los clientes más descontentos.
Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafío estratégico, es poco probable que el cambio se exitoso.
Es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente.
NEGOCIACIÓN
Se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos.
Recursos limitados
ZONAS FRÍAS
ZONAS CALIENTES
Son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño.
Se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño.
Capitulo 8
Incorporar la ejecución a la estrategia
tEORIA DEL RECONOCMIENTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL
El reconocimiento inspiraba una fuerte motivación intrínseca, la cual empujaba a las personas a hacer más de lo que se les pedía y cooperar voluntariamente.
capitulo 9
la estrategia azul es una estrategia dinámica y no estática
debe ser fortalecido para que sea mas difícil que tu océano azul sea imitado
Crear barreras contra la imitación
Existen de tipo operativo o congnoscitivo
el conflicto con la imagen de la marca les impide a las compañías imitar una estrategia del océano azul..
bARRERAS
un movimiento de innovación en el valor carece de sentido cuando se basa en la lógica estratégica convencional.
El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño de un mercado no permite la existencia de otro actor.
Las externalidades de la red también impiden que las compañías puedan imitar una estrategia con facilidad o credibilidad.
Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación.
la imitación exige que las compañías modifiquen sustancialmente sus practicas existentes, demoran durante años el compromiso de imitar una estrategia de océano azul..
El alto volumen que se genera a raíz de una innovación en valor se traduce rápidamente en ventajas de costo, lo cual hace posibles imitadores estén en desventaja en esa materia.
Cuando una compañía ofrece un salto cualitativo en valor, la fama de su marca no tarda en difundirse en el mercado y en atraer fieles seguidores. Ni siquiera asignando presupuestos jugosos para publicidad puede un imitador agresivo superar la resonancia de la marca obtenida por el innovador
Estrategias
A medida que las curvas de valor de sus competidores comienzan a converger hacia la suya, usted deberá comenzar a buscar otra innovación en valor para crear un nuevo océano azul.
El propósito es dominar el océano azul y mantener a raya a los imitadores durante el mayor tiempo posible
Con el tiempo prácticamente todas las estrategias de océano azul terminan siendo imitados
¡Gracias!
la estrategia océano azul
Wendy Julieth Alexandra Gómez Quintero
Created on May 31, 2022
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LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Castro Muñoz KarenGomez Quintero WendyTriana Roncancio Angelica
Capitulo 5
IR MAS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE.
IR MAS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE.
Componente clave para lograr la innovación en valor. Este enfoque atenúa el riesgo de escala asociado con la creación de un mercado nuevo, al agregar la demanda posible por un nuevo producto o servicio.
Componente clave para lograr la innovación en valor. Este enfoque atenúa el riesgo de escala asociado con la creación de un mercado nuevo, al agregar la demanda posible por un nuevo producto o servicio.
A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules,en lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran las cosas que valoran todos los compradores en común.
Por lo general, para aumentar su participación en el mercado, las compañías tratan de conservar sus clientes existentes e incrementar su volumen de negocios con ellos.
Primer nivel
Personas que no tardarán en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a las espera de poder saltar del barco.
Los tres niveles de los no clientes
Tercer nivel
Segundo nivel
No clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo.
No clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa.
La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”: Es una herramienta que complementa el esquema de las cuatro acciones. Estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas, si no también a ACTUAR con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.
Capitulo 6
APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA
Consiste en construir un modelo de negocio fuerte para garantizar que su idea de océano azul redunde en unas utilidades solidas
APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA
Las compañías deben construir su estrategia del océano azul de acuerdo con las siguientes secuencias:
La secuencia estratégica correcta
precio: ¿se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivos pensando en que estén en plena capacidad de pagar por él? si no es así, no podrás comprar, y su producto o servicio tampoco creara una agitación irresistible en el mercado.
Utilidad para el comprador: ¿Da su producto lugar a una utilidad excepcional?, si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente.
costo: ¿puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano?,no debe permitir que los costos determinen el precio.
La secuencia estratégica correcta
adopción: ¿cuales son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? la estrategia del océano azul esta completa solo cuando se corrigen desde un principio los obstáculos de la adopción a fin de garantizar la realización exitosa de la idea.
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador.
Capitulo 7
Vencer las principales barreras organizacionales
Motivación: Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.
pRINCIPALES BARRERAS
Política: “En nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie”.
Las compañias tienen dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en acción.
Mientras más grande es el cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados.
Percepción: Crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico.
Recursos limitados: Entre más grande es el cambio estratégico, más deben ser los recursos para ejecutarlo
Es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir aL liderazgo para inclinar la balanza.
Motivación: Consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Para que surta efecto, esta gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad.
atravesar las BARRERAS
"Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño, o superarlas”.
Percepción: Para demoler esta barrera los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos y que oigan personalmente a los clientes más descontentos.
Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafío estratégico, es poco probable que el cambio se exitoso.
Es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente.
NEGOCIACIÓN
Se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos.
Recursos limitados
ZONAS FRÍAS
ZONAS CALIENTES
Son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño.
Se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño.
Capitulo 8
Incorporar la ejecución a la estrategia
tEORIA DEL RECONOCMIENTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL
El reconocimiento inspiraba una fuerte motivación intrínseca, la cual empujaba a las personas a hacer más de lo que se les pedía y cooperar voluntariamente.
capitulo 9
la estrategia azul es una estrategia dinámica y no estática
debe ser fortalecido para que sea mas difícil que tu océano azul sea imitado
Crear barreras contra la imitación
Existen de tipo operativo o congnoscitivo
el conflicto con la imagen de la marca les impide a las compañías imitar una estrategia del océano azul..
bARRERAS
un movimiento de innovación en el valor carece de sentido cuando se basa en la lógica estratégica convencional.
El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño de un mercado no permite la existencia de otro actor.
Las externalidades de la red también impiden que las compañías puedan imitar una estrategia con facilidad o credibilidad.
Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación.
la imitación exige que las compañías modifiquen sustancialmente sus practicas existentes, demoran durante años el compromiso de imitar una estrategia de océano azul..
El alto volumen que se genera a raíz de una innovación en valor se traduce rápidamente en ventajas de costo, lo cual hace posibles imitadores estén en desventaja en esa materia.
Cuando una compañía ofrece un salto cualitativo en valor, la fama de su marca no tarda en difundirse en el mercado y en atraer fieles seguidores. Ni siquiera asignando presupuestos jugosos para publicidad puede un imitador agresivo superar la resonancia de la marca obtenida por el innovador
Estrategias
A medida que las curvas de valor de sus competidores comienzan a converger hacia la suya, usted deberá comenzar a buscar otra innovación en valor para crear un nuevo océano azul.
El propósito es dominar el océano azul y mantener a raya a los imitadores durante el mayor tiempo posible
Con el tiempo prácticamente todas las estrategias de océano azul terminan siendo imitados
¡Gracias!