UBER PRESENTATION

PRESENTATION

Introduction

L'organisation humaine

Né à Paris en 2008 : mettre en relation des chauffeurs et piétons

team

Marion

Eloïse

Téodora

Directrice générale

Chef incubateur

Présidente

L'organisation humaine

Gros développement informatique

Jeff Bezos, Larry Page :Soutien financier

Objectif : développer l'industrie du covoiturage

Objectif long terme : faire descendre le coût de revient de la course en dessous du coût de revient de propriété

Analyse concurrentielle Externe

Illustrée avec l'analyse de Pestel

Analyse pestel

Les 6 composants :

Grands débats politiques Effet nocif pour d'autres services (taxis)

Emploi unique = facile d'accès Taxis traditionnels ont été forcés de réduire les prix de leurs services

+ de jeunes, + d'urbains, + de technologies

Economique

Social

Politique

Analyse pestel

Les 6 composants :

Développement du digital, plateformes numériques Géolocalisation, pop-ups...

Uber Green : chauffeurs disposent de véhicules hybrides / électriques Réduction de l'empreinte carbone

Certains chauffeurs sanctionnés

Environnementaux

Juridique

Technologique

Diagnostic des valeurs

...

Diagnostic des valeurs (internes)

Valeurs/Missions

Culture

Rites, codes propres à l'organisation

Projet RSE

Réinventer les déplacements .Satisfaction de nos clients Intégrité Sécurité Rapidité

Favoriser l’humain et le respect de tous intégrité et médiation au sein de l'entreprise Concentrer sur le bien-être

Seuil décroissant d'émission de CO2

Afterworks pour un lien plus humain Compétition amicale de sport pour une ambiance conviviale

l'innovation

...

Les fcs emérgents

Différenciation par rapport au marché Application innovante de commande des courses

S'inscrit dans une journée type de consommateurs pressés Miser sur la réactivité et prévoir à l'avance

Optimisation Gain de temps par des chauffeurs disponibles partout et tout le temps

Satisfaction client au coeur de l'application Communication et affichage des avis, accessibles pour tous

cycle de vie du produit

Lancement

En croissance

Maturité

Déclin

Faiblesse des commandes Investir dans une politique commerciale et le marketing R&D pour un premier design Phase la plus coûteuse

Croissance des ventes et des profits Fidélisation des acheteurs Poursuivre sur la communication et la R&D

Notre marque devient synonyme du marché Conserver une place de leader sur le marché

Limiter les pertes du fait de la chute des ventes Peut forcer le retrait de notre service Réagir par la différenciation ou une nouvelle innovation

Élements stratégiques

Innovation par un service qui mêle le physique et le numérique via une application moderne Politique commerciale et basée sur la promotion d'expérience sécurisée et agréable Politique de communication qui s'adresse à une niche du marché de la mobilité SAV développé qui vise la libre parole des clients et prend en compte ce qu'ils ont à dire

Principaux obstacles

Obstacles d'ordre techniques pour l'application : quel design ? quel accessibilité ? comment la rendre fluide et attractive ? Obstacles d'odres juridiques : quel statut pour les chauffeurs ? Obstacles relative à la réaction des concurrents ( ancrés ) : cherche à nuire notre image, remet en cause notre légitimité sur le marché

La chaîNE de valeur

...

CHAÎNE DE VALEUR

Synthèse swot

...

analyse swot

Menaces

Forces

Faiblesses

Opportunités

• Alternative/Diversificationdes offres/services en ligne

• Place croissante d'Internet et objets connectés

• Mécontentement (taxi classique)

• Cadre juridique peu clair

• Menace de nouveaux entrants / situation monopolistique en danger

• Satisfication client (image de marque)

• Aucun frais d'établissement

• Positionnement prix attractif # VTC

• Dépendance à la variable chauffeur

• Cible clientèle jeune et dynamique

• Problèmes juridiques

Les choix stratégiques

...

La Matrice BCG

- Parts de marché relativement fortes - Taux de croissance ralenti mais supérieur aux concurrents → Dilemme

Choix stratégiques

Diversification

Croissance

Externalisation

Internationalisation

- Multiplication des offres que ce soit des VTC ou non - Voitures autonomes - Location de vélos urbains connectés

- Interne: investissements financés par le groupe lui-même- Externe: fusions, absorptions, prises de contrôle

- Point central - 2011: 25 villes hors Etats-Unis - 2015: 51 pays et 253 villes - Aujourd'hui: 70 pays et 10 000 villes

- Poussée à l'extrême - Chauffeurs "partenaires" - Grâce à l'utilisation de la technologie - Associée à un fort contrôle

Conclusion

Pilier de l'économie collaborative grâce au digital

Très médiatisé

Pas de nouvelle façon de se déplacer mais révolution du système traditionnel

Clients satisfaits à des prix compétitifs

Merci pour votre attention