MODELOS DE ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO ORGNIZACIONAL)

modelos

de análisis

diagnÓstico oRGANIZACIONAL

empezar

12 MODELOS

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (KURT LEWIN)

MODELO DE SEIS CAJAS DE WEISBORD

MODELO ORGaNIZACIONAL DE LEAVITT

ANÁLISIS DEL SISTEMA DE LIKERT

MODELO DE CONGRUENCIA DE NADLER Y TUSHMAN PARA ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Marco técnico, político cultural (tpc) de tichy

MARCO MCKINSEY 7s

MOdelo estrella de galbrath

12 MODELOS

PROGRAMACIÓN DE ALTO RENDIMIENTO DE NELSON Y BURNS

DIaGNÓSTICO DEL MODELO DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL DE HARRISON

MODELO DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL DE FALLETTA

MODELO DE BURKE-LITWIN DE DESEMPEÑO Y CAMBIO ORGANIZACINAL

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (KURT LEWIN)

¿qué es?

medición

es útil cuando

Modelo representativo que ilustra las fuerzas en pro y en contra existentes en una organización para la gestión del cambio. Permite comparar y equiparar el peso o importancia entre ambas fuerzas para la ejecución de un plan de acción.

Deberan medirce las fuerzas impulsoras y restritivas en una escala del 1 - 5 para definir su importancia y así poner en juego el plan de acción.

• Se está atascado.
• Se buscan causas y soluciones.
• Prevención de crisis.

Leer más

+Info

MODELO ORGaNIZACIONAL DE LEAVITT (diamante)

Modelo que contempla la relación existente entre los componentes controlables de la organización y de los factores contigentes (ambiente).

Establece 4 componentes para su análisis

Menciona que entre los 4 sistemas anteriores existe una interrelación estricta que impide que un problema se aborde de forma aislada sin afectar a otras. Del mismo modo, los cambios aplicados en uno, tambien se suscitarán en los otros.

A su vez se agrupan en subsistemas:

1. Tareas.
2. personal.
3. tecnología.
4. estructura.

Técnico

Social

ANÁLISIS DEL SISTEMA DE LIKERT

Modelo de diagnóstico que consiste en la supervisión y que contrario a la mayoría que se encuentran centrados en la tarea, ahora pone su atención en la fuerza de trabajo.

"las personas no trabajan en la organizaciones, las personas son la organización"

Considera 3 variables para su estudio:

Causal: Orientada al sentido en que la organización va evolucionando.

Interventora: Finalidad de hacer el diagnostico para realizar el cambio.

Final: Provoca el cambio.

MODELO DE marvin WEISBORD

SIrve para evaluar la operación de las organizaciones.

Presta atención a temas tales como la planificación, incentivos, recompensas, roles, jerarquías, responsabilidades, y evaluaciones de desempeño.

el análisis de las seís variables del modelo se efectúan dentro del medio ambiente externo en el que se desenvuelven las organizaciones e influye en su funcionamiento.

variables consideradas en el modelo:

1. Propósitos.
2. Estructura.
3. Relaciones.
4. Recompensas.
5. Liderazgo.
6. Mecanismos auxiliares.

MODELO DE CONGRUENCIA DE NADLER Y TUSHMAN PARA ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

propone que la gestión para la innovación en la organización se hace mediante directrices corporativas y a través de las personas, donde la organización se compone de cuatro dimensiones:

¿cómo funciona?

características

Info

MARCO MCKINSEY 7s

• Deberá llevarse a cabo entre varios miembros de la alta dirección.
• Se deber ser objetivo.

1. Identificar pasos no alineados.
2. Definir un ideal.
3. Paso a paso alcanzar el nivel deseado.
4. Plan de acción.
5. Revisión y evaluación.

APLICACIÓN

PASOS

• MODELO PRESENTADO POR 7 ESFERAS.
• 6 AL REDEDOR Y UNA AL CENTRO.
• LAS ESFERAS SON FACTORES FUNDAMENTALES PARA EL DIAGNÓSTICO.

SE DIVIDEN EN DOS TIPOS

MOdelo estrella de galbrath

• Establece la dirección básica de la empresa.
• Especifica metas y objetivos que deben alcanzarse.

• Establece la dirección básica de la empresa.
• Especifica metas y objetivos que deben alcanzarse.

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

PROCESOS

RECOMPENSAS

PERSONAS

• Colocación del poder y autirudad en la organización.

• Colocación del poder y autirudad en la organización.

MODELO ESPECILIZADO EN ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE DISEÑO Y ORGANIZACIÓN.

Verticales / horizontalesV: planificación empresarial y procesos de presupuestación. H: en torno al flujo de trabajo, se toan en cuenta nuevas productos y opiniones de clientes.

Verticales / horizontalesV: planificación empresarial y procesos de presupuestación. H: en torno al flujo de trabajo, se toan en cuenta nuevas productos y opiniones de clientes.

CONSTA DE 5 CATEGORÍAS:

Proporciona motivación y el incentivo parra el alcance de dirección estratégica.

Proporciona motivación y el incentivo parra el alcance de dirección estratégica.

Políticas, rotación, capacitación y desarrollo de recursos humanos.

Políticas, rotación, capacitación y desarrollo de recursos humanos.

Marco técnico, político cultural (tpc) de tichy

introducción:

HERRAMIENTAS

SISTEMAS

ADMINISTRACIÓN

A: Áreas administrativasB: Herramientas administrativas.

PROGRAMACIÓN DE ALTO RENDIMIENTO DE NELSON Y BURNS

DETERMINA EL RENDIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN PARA PLANTEAR INTERVENCIONEs Y TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN A UN SISTEMA DE ALTO RENDIMIENTO.

Describen cuatro sistemas (4 niveles) organizacionales los cuales son efectivos.

la organización de alto rendimiento.

Para diagnósticar Nelson y Burns establecen 11 variables:

la organización proactiva.

la organización sensible.

la organización reactiva.

ESTRUCTURA DEL TIEMPO.

ENFOQUE.

PLANTEAMIENTO.

MODO DE CAMBIO.

ADMINISTRACIÓN.

ESTRUCTURA.

PERSPECTIVA.

MOTIVACIÓN.

DESARROLLO.

COMUNICACIÓN.

LIDERAZGO.

MODELO DE BURKE-LITWIN DE DESEMPEÑO Y CAMBIO ORGANIZACIoNAL

interconexiones que plantean como se ve afectado el desempeño por factores internos y externos.

El modelo gira alrededor de 12 dimensiones organizacionales:

Ofrece un marco de referencia para evaluar dimensiones organizacionales y ambientales claves para un cambio exitoso y demuestra cómo estas dimensiones deben enlazarse causalmente para lograr un cambio en el desempeño.

USO DEL MODELO

DOS VARIABLES

+Info

PROCESO

En proporcionar una guía para el diagnóstico organizacional como para el cambio organizacional planificado y gestionado, mismo que muestra con claridad relaciones de causa y efecto.

PROS Y CONTRAS

Burke y Litwin distinguen entre los factores transformacionales (cajas amarillas) y los factores transaccionales (cajas verdes).

DIaGNÓSTICO DEL MODELO DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL DE HARRISON

• se centra en las salidas, el rendimiento organizacional y la calidad de vida laboral.
• el modelo representa un perspectiva de sistemas abiertos con límites mínimos entre la organización y el medio ambiente externo.

Estructura

Harrison denota que existen líneas de influencia que pueden ser líneas principales de influencia o los lazos de retroalimentación. Sin embargo, no todas estas relaciones son recíprocas solo una. El número extensivo de líneas en el modelo hacen difícil determinar las relaciones entre las variables pues la mayoría de las líneas de influencia son direccionales, y solamente una es bi-direccional o recíproca.

Resultados a nivel grupal

Entradas

Resultados a nivel individual

Retroalimentación

Salidas a nivel organizacional

Resultados de calidad de vida laboral

MODELO DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL DE FALLETTA

función es facilitar a las administraciones el cumplimiento de la misión de sus organizaciones, mediante el análisis de la información relativa a su negocio y su entorno

+Info

• describe o prevé hechos y procesos tecnológicos, de mercado, sociales y presenta tendencias.
• usa bases de datos, redes, información de archivos, herramientas informáticas y matemáticas (todo lo necesario).

La inteligencia organizacional no es la suma de inteligencias humanas sino que, como capacidad adquirida mediante la enseñanza, es el resultado del aprendizaje organizacional (cognoscitivo y emocional) que se logra mediante la gestión de la información.

VALIDAR

EVALUAR

CAPTAR

ANALIZAR

gracias

por su atención