Référentiel de compétences MCRE/IO

Venez découvrir le référentiel MCRE/IO

LEMANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte **MCRE/IO

CAPSULE #1

Pourquoi un référencielde compétences

CAPSULE #2

CAPSULE #3

CAPSULE #4

CAPSULE #5

CAPSULE #6

CAPSULE #7

CAPSULE #8

CAPSULE #9

CAPSULE #10

CAPSULE #11

CAPSULE #12

Identifier les responsabilités MCRE/IO

Maîtriserses compétences procédurales

Développerses aptitudes comportementales

Développerles capacités d'engagement

Evaluer la maturité de vos pratiques

Auto-positionnervos compétences

Piloter votre transformationdes compétences

Développer la fonction Innovation-Achats

Le point de vue des expertsprofessionnels &académiques

Développer sa capacité à open innover avec les fournisseurs

Déployer le MCREIO au service dudéveloppement durable

POURQUOI

Développerl' innovation intensiveau sein deses éco-systèmes

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un référentielde compétences ?

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #1

Définitions

MANAGEMENT COLLABORATIF Processus par lequel plusieurs acteurs contribuent à la création de nouvelles valeurs en s’appuyant sur un code d’éthique partagé : apprentissage, confiance, respect mutuel, croyances communes, partage des connaissances, honnêteté et transparence interne(Peter Gloor (2005) Swarm Creativity: Competitive Advantage Through Collaborative Innovation Networks) RESSOURCES EXTERNES Les ressources externes générées par la qualité des relations entre l’entreprise et l’ensemble des parties prenantes de ses écosystèmes – clients, fournisseurs, partenaires… - susceptibles d’être combinées avec ses ressources internes pour construire un avantage concurrentiel fort, durable et profitable, parce que créatrices de valeur (valuable), rares, imparfaitement imitables et non-substituables(VRIN) (Barney, J. B., "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 1991, p. 99–120) INNOVATION OUVERTE Mode d’innovation basé sur le partage, la collaboration et la sérendipité s’appuyant sur le partage de savoir et de savoir-faire entre l’entreprise et des ressources externes multiples mobilisant des dispositifs financier ou non financier cohérent avec le business model de l’entreprise (Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology - Boston: Harvard Business School Press)

*MCRE/IO

Aujourd'hui

Demain

Optimiser le QCDavec les fournisseurs(Court terme)

Collaborer avec les ressources externesen innovation ouverte(Moyen terme)

ENTREPRISEETENDUE

ECOSYSTEMES COLLABORATIFS

LESNOUVEAUX ENJEUX

"Co-construire les business model du futur au sein de ses eco-systèmes"

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Philippe BabouDirecteur Achats ARaymond

UN REFERENTIELDE COMPETENCES

UN REFERENTIELDE MANAGEMENT

soutenantle développementdes compétences individuellesen management collaboratif des ressources externespour l’innovation ouverte

permettantde développerles compétences collectivesen management collaboratifdes ressources externespour l’innovation ouverte

DE NOUVELLES RESSOURCES

"Développer les compétences Individuelles et collectivesen management de l’innovation collaborative "

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Leslie DupuisLeader Achats Innovation SOMFY

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LES INTERVIEWS

Porteur ProjetPeak 3.0

Philippe Portier

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Professeur des UniversitésSpécialiste du management des Achats

Jean Breton

DirecteurPeak By Thesame

Richard Calvi

" Le référentiel MCRE/IO résulte de l'engagement de l'ensemble des acteurs soutenant le développement de l'innovation ouverte collaborative :Les collectivités publiques (Europe - Fonds FEDER en Région, Etat - Caisse des Dépôts/Plan d’Investissement d’Avenir -, Région Auvergne-Rhône-Alpes), la Plateforme Automobile (PFA), les organisations professionnelles (UIMM), les institutions de recherche et d'enseignement supérieur et de nombreuses entreprises (Grandes entreprises, ETI, PME et PMI)."

"Le référentiel MCRE/IO répond aux besoins opérationnels des entreprises. C'est un travail de recherche-intervention engagé depuis 10 ans en relation étroite avec les managers impliqués dans l'innovation ouverte collaborative."

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Thésame (Siège social) Jean Breton Bâtiment L'Acropole 86 avenue d'Aix-les-Bains Annecy 74600 - France jb@thesame-innovation.com

+33 (0)4 56 41 24 30

Mobiliser les leviers organisationnelsau service de l’innovation intensive avec des écosystèmes

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IDENTIFIER

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte **MCRE/IO

CAPSULE #2

Définitions

HIERARCHIQUE : fonction managériale s'appuyant sur une légitimité pyramidale en charge de déployer une politique d'entreprise à travers la définition d'une stratégie à son niveau de responsabilité, la mise en place des structures & processus la soutenant, et l'allocation des ressources chargées de leur mise en œuvre, le tout, dans le respect d'une culture d'entreprise évolutive.
FONCTIONNELLE : fonction d'expertise s'appuyant sur une légitimité transversale, en charge de soutenir la mise en œuvre d'une stratégie à travers des leviers d'animation trans-fonctionnels portant sur l'optimisation des processus d'informations, de décision, de mise en œuvre et de suivi, appuyée sur l'articulation, la motivation et l'engagement entre les ressources impliquées, au service d'une culture d'entreprise évolutive.
OPERATIONNELLE : fonction de mise en œuvre d'une stratégie, intégrée dans des structures & processus, travaillant en relation avec les ressources impliquées, soutenue par les fonctions transverses, sous la responsabilité d'un manager hiérarchique.

les responsabilités MCRE/IO

HIERARCHIQUE : fonction managériale s'appuyant sur une légitimité pyramidale en charge de déployer une politique d'entreprise à travers la définition d'une stratégie à son niveau de responsabilité, la mise en place des structures & processus la soutenant, et l'allocation des ressources chargées de leur mise en œuvre, le tout, dans le respect d'une culture d'entreprise évolutive.
FONCTIONNELLE : fonction d'expertise s'appuyant sur une légitimité transversale, en charge de soutenir la mise en œuvre d'une stratégie à travers des leviers d'animation trans-fonctionnels portant sur l'optimisation des processus d'informations, de décision, de mise en œuvre et de suivi, appuyée sur l'articulation, la motivation et l'engagement entre les ressources impliquées, au service d'une culture d'entreprise évolutive.
OPERATIONNELLE : fonction de mise en œuvre d'une stratégie, intégrée dans des structures & processus, travaillant en relation avec les ressources impliquées, soutenue par les fonctions transverses, sous la responsabilité d'un manager hiérarchique.

Aujourd'hui

Demain

Exploiter les combinaisons de ressources existantes

Explorer denouveaux business modelsémergeants

ORGANISATIONEN SILO

ORGANISATION EN RESEAU COLLABORATIF

ENRICHIRLES RESPONSABILITES DES RESSOURCES IMPLIQUEESDANS LE MCRE/IO

"Les responsabilités MCRE/IO touchent toutes les fonctions de l’organisation"

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MOBILISER4 RESPONSABILITES MCRE/IOSYNERGIQUES

"La mise en œuvred’un cadre managérial cohérent est la conditionde la réussite du MCRE/IO "

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Concevoir,mettre en place et animerle système Culture / Structures & Processus / Ressources / Projetsoutenant le MCRE/IO (hiérarchique)

Maîtriser, mettre en œuvre, piloter, suivre, déployer, appliquerle MCRE/ IO au sein des projets d’exploitation (opérationnel)

Développer, encourager, transmettre, soutenir, manager, animer, former, s’impliquer, piloter, accompagner, transformerle MCRE/IO(fonctionnel transverse)

Maîtriser, mettre en œuvre, piloter, suivre, déployer, appliquerle MCRE/IO au sein des projets d’exploration (opérationnel)

ARTICULER LES RESPONSABILITESAVEC LES ACTIVITES MCRE/IO

"Chaque responsable MCRE/IO est en charge d’une activitéà partir d’une culture MCRE/IO partagée par tous "

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RESPONSABLE PROJET EXPLORATION MCRE/IO (opérationnel)

MARCHES

DIRIGEANTMCRE/IO (hiérarchique)

RESPONSABLE PROJET EXPLOITATION MCRE/IO (opérationnel)

LEADER MANAGERMCRE/IO (fonctionnel)

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LES INTERVIEWS

Jean-Philippe Baudry

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Marion Keller

Chief Purchasing OfficerA.Raymond

Philippe Babou

Head of Human ResourcesVolvo Group

Strategic Purchasing ManagerVision System

"Seul l'engagement sans faille du PDG de l'entreprise - fortement soutenu par le Directeur Achats - permet au Leader Achats Innovation de construire dans la durée sa fonction de manière transversale, à tous les niveaux organisationnels internes et externes "

"Entre PERFORM et TRANSFORM, les personnes - quelles que soient leurs niveaux hiérarchiques ou fonctionnels - ont toujours tendance à choisir PERFORM. Pour s'engager véritablement vers TRANSFORM, il faut une rupture profonde de la culture d'entreprise dans chaque pratique et à chaque instant, portée par les fonctions transverses tel que le Leader Achats-Innovation"

"Le Responsable Stratégie Achats Innovation contribue efficacement à identifier et connecter les ressources stratégiques que sont les fournisseurs innovants de demain uniquement s'il est libre de toutes responsabilités opérationnelles portant sur l'exploitation des panels de fournisseurs existants par famille"

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REFERENCES

Pour aller plus loin

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MAITRISER

Les compétences procédurales portant sur les projets d’exploration constituent un enjeu-clé de développementde l’entreprise au service de l’innovation ouverte collaborative

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ses compétences procédurales MCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #3

*MCRE/IO

Définitions

- EXPLORATION : activités portant sur la création, la découverte, la construction, les tests et les validations de nouvelles solutions appuyées sur de nouvelles connaissances permettant de disposer de briques technologiques avancées transférables en exploitation- EXPLOITATION : activités portant sur la sélection, le développement technique, la montée en série industrielle et la gestion du cycle de vie d’une solution solvable et profitable ayant une valeur pour les clients supérieure à celle des concurrents

Aujourd'hui

Demain

Optimiser les solutions actuelles avec les partenaires actuels

Découvrir des solutions disruptives avec de nouveaux partenaires

COMPETENCES D’EXPLOITATION

COMPETENCES D’EXPLORATION

DISTINGUERLES COMPETENCES PROCEDURALES D’EXPLOITATION ET D’EXPLORATION

"Les compétences d’exploration en innovation ouverte collaborative déterminentle potentiel de résiliencede l’entreprise "

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Aptitudes comportementales pour gérer les relations collaboratives MCRE/IO

Capacitésd’engagementpermettant de porter les aléas, incertitudes, risques MCRE/IO

LE REFERENTIEL MCRE/IO S’APPUIE SUR 3 META-COMPETENCES COMPLEMENTAIRES

"L’enjeu du MCRE/IO est de s’appuyer sur un spectre élargide compétences nouvelles enrichissant les savoir-faire,savoir-être et vouloir être "

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Compétences procéduralespour réaliser les tâches collaboratives MCRE/IO

Savoir-être

Vouloir-être

APTITUDES

CAPACITES

Référentiel decompétencesMCRE/IO

COMPETENCES PROCEDURALES

Savoir & Savoir-faire

Capacitéde captationdes ressources externesen exploration

Capacitéd’absorptiondes ressources externesen exploitation

CAPITALISER SUR LES COMPETENCES PROCEDURALES D’EXPLOITATION MCRE/IO

" L’exploitation concrétise les briques technologiques d’exploration à travers des projets de développement en vie série concurrentiels "

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Nouveaux Concepts+ Nouvelles Connaissances = Nouvelles Briques technologiques

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Pascal Pernes

Purchasing InnovationManagerA.RAYMOND

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Directeur Transition Énergétique et InnovationCNR

Véronique Bertrand

Directrice Générale AdjointeUniHA

Frédéric Storck

LES INTERVIEWS

"La culture d’ouverture de l’organisation en termes d’apprentissage est le facteur-clé influençant les comportements MCRE/IO"

« La résilience à long terme de l’entreprise dépend de sa capacité à sanctuariser une exploration autonome maîtrisée dans ses objectifs »

« Les core competencies de l’entreprise constituent ses cores rigidities face à une transformation vers l'exploration »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

"Exploration and Exploitation in Organizational Learning", Organization Science, Vol. 2, No. 1 (Feb., 1991) pp. 71–87.

James G. March

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DEVELOPPER

Les aptitudes comportementales collaboratives s’appuient sur la reconnaissance réciproque des valeurs supportant le MCRE/IO

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ses aptitudes comportementales MCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externes pour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #4

*MCRE/IO

Définitions

COMPETENCES PROCEDURALES :Savoirs et savoir-faire portant sur des activités ainsi que leur articulation permettant à une personne d'être compétent pour gérer une situation de gestion.
APTITUDES COMPORTEMENTALES : Savoir-être portant sur des émotions, interprétations et comportements d'une personne facilitant son aptitude à prendre en compte les interactions individuelles et collectives dans une situation sociale donnée.
CAPACITES D'ENGAGEMENT : Vouloir-être d'une personne déterminant sa capacité de faire face aux aléas, incertitudes et risques propres à des situations complexes.

COMPETENCES PROCEDURALES :Savoirs et savoir-faire portant sur des activités ainsi que leur articulation permettant à une personne d'être compétent pour gérer une situation de gestion.
APTITUDES COMPORTEMENTALES : Savoir-être portant sur des émotions, interprétations et comportements d'une personne facilitant son aptitude à prendre en compte les interactions individuelles et collectives dans une situation sociale donnée.
CAPACITES D'ENGAGEMENT : Vouloir-être d'une personne déterminant sa capacité de faire face aux aléas, incertitudes et risques propres à des situations complexes.

Aujourd'hui

Demain

Savoir écouter, comprendre, s’exprimer, échanger

Connaître et respecter les valeurs soutenant la collaboration

APTITUDES COMPORTEMENTALES DE COMMUNICATION

APTITUDES COMPORTEMENTALES DE COLLABORATION

ENRICHIR LES SAVOIR-ETRE EN DEVELOPPANTLES APTITUDES COMPORTEMENTALES COLLABORATIVES ENTRE RESSOURCES INTERNES ET EXTERNES

"Les aptitudes comportementales contribuent à la confianceentre les parties prenantesà la collaboration "

Toutes les capsules

Aptitudes comportementales pour gérer les relations collaboratives MCRE/IO

Capacitésd’engagementpermettant de porter les aléas, incertitudes, risques MCRE/IO

Toutes les capsules

Compétences procéduralespour réaliserles tâches collaborativesMCRE/IO

Savoir-être

Vouloir-être

APTITUDES

CAPACITES

COMPETENCES PROCEDURALES

Savoir & Savoir-faire

Référentiel decompétencesMCRE/IO

LES APTITUDES COMPORTEMENTALES SOUTIENNENTLES COMPETENCES PROCEDURALES MCRE/IO

"La capacité à créer la confiance propre au MCRE/IO permet aux compétences procédurales de s’exprimer pleinement "

METTRE EN COMMUNSES VALEURS POUR MIEUX COLLABORER ENTRE PARTENAIRES MCRE/IO

"La collaboration est fondée sur une reconnaissance etun respect réciproquedes valeurs de chaque partie "

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REEL

RATIONNEL

EMOTIONNEL

IDEEL

VIA Inventory of Strengths

D’après Peterson & Seligman, 2004

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Purchasing Innovation ManagerA.RAYMOND

Leslie Dupuis

Purchasing Innovation LeaderSOMFY

Pascal Pernes

LES INTERVIEWS

Magali Boisjot

Hydrogen solutions for Mobility EcosystemProject ManagerVOLVO

« On s’engage avec des partenaires avec lesquels nous partageons les mêmes valeurs »

« La collaboration est d’abord une affaire de personne à personne, un engagement à respecter l’autre et à être respecté »

« La confiance mutuelle est au cœur des relations collaboratives ; sans elle, rien n’est possible, avec elle tout devient envisageable »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Psychologue et Professeur,Directeur du Centre de recherche en psychologie positive à l'université de Pennsylvanie

Martin Seligmann

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RECONNAITRE

Les capacités d’engagement permettent d’affronterles aléas les incertitudes les risques propres au MCRE/IO

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les capacités d'engagement MCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

Management Collaboratif = ....Voir Philippe

des Ressources Externes pour l'Innovation Ouverte *

Ressources externes : .... voir Philippe

CAPSULE #5

*MCRE/IO

Innovation Ouverte = ....

Définitions

Une trajectoire d'innovation vise à transformer des aléas en incertitudes, puis des incertitudes en risques, tout au long du processus allant de l'idée de concept de solution à l'appropriation réussie par des bénéficiaires finaux. .

ALÉAS : évènements non identifiables et non probabilisables.
INCERTITUDES : événements identifiables et non probabilisables.
RISQUES : événements identifiables et probabilisables.

A ce titre, la pratique consistant à refuser d'initier une trajectoire d'innovation du fait de ses aléas et incertitudes, sinon ses risques, interdit toute exploration innovante. Ce processus peut s'appuyer sur la méthode d'analyse des modes de défaillances et de leur criticité (AMDEC) permettant de classer les événements selon leur indice de criticité calculé à partir de 4 critères : - leur impact sur le fonctionnement, - leur probabilité d'occurrence, - leur détectabilité, - leur maintenabilité.

ALÉAS : évènements non identifiables et non probabilisables.
INCERTITUDES : événements identifiables et non probabilisables.
RISQUES : événements identifiables et probabilisables.

Aujourd'hui

Demain

Minimiser les risques transactionnels propres à l’exploitation

Capter les opportunités relationnelles indispensables à l’exploration

COMPETENCESDE MAITRISEDES RISQUES TRANSACTIONNELS

CAPACITEA SAISIR LES OPPORTUNITES DE COLLABORATION

LES CAPACITESA S’ENGAGER DANS LA COLLABORATION MAXIMISENT LES SYNERGIES ENTRE RESSOURCES INTERNES & EXTERNES

"Les capacités d’engagement apportent l’énergie indispensable à l’implication des parties prenantes dans la collaboration "

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Aptitudes comportementales pour gérerles relations collaborativesMCRE/IO

Capacitésd’engagementpermettant de porter les aléas, incertitudes, risques MCRE/IO

Toutes les capsules

Compétences procéduralespour réaliserles tâchescollaborativesMCRE/IO

Vouloir-être

Savoir-être

APTITUDES

CAPACITES

COMPETENCES PROCEDURALES

Savoir & Savoir-faire

Référentiel decompétencesMCRE/IO

LES CAPACITES D’ENGAGEMENT MCRE/IO SE RECONNAISSENT PLUS QU’ELLES NE SE DECRETENT

"Les capacités des personnesà affronter positivementles situations propres au MCRE/IO sont le facteur-clé de succèsdes collaborations réussies "

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REEL

RATIONNEL

EMOTIONNEL

IDEEL

Luthans, 2016

Capacitéà agiren résolvantdes problèmatiques concrètes

Capacitéà s’appuyersur desmotivations intrinsèquespropres à la personne

Capacitéà faire faceà des difficultésen conservantson énergie

Capacitéà s’appuyersur les points positifs parun apprentissage continu

CapitalPsychologique

LE CAPITAL PSYCHOLOGIQUE SOUTIENT LA CAPACITE D’ENGAGEMENT ENTRE PARTENAIRES MCRE/IO

"Les leviers du capital psychologique se développent dans des environnements propices à la saisie des opportunités "

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Philippe Babou

Directeur AchatsARaymond

Mickael Vernoit

Strategic Purchasing Manager & Program ManagerVision Systems

Innovation, Process & Product ManagerGGB Bearing Technology

Jean-Charles Baudry

« Les managers doivent montrer l'exemple dans leur soutien actif aux personnes porteuses de capacités d'engagement. Ouverture d’esprit, confiance dans l'autonomie, droit à l’erreur. »

« Les personnes porteuses de capacités d'engagement se reconnaissent à leur force de proposition, leur implication dans les projets, leur créativité. Malgré tous les freins rencontrés, elles ont cette énergie à revenir « encore et encore » avec des propositions nouvelles, pensant que tout est possible, sans peur de l'échec. »

« Les capacités d'engagement permettent de maintenir le lien entre interne et externe. Face aux aléas propres à toute innovation collaborative, c'est un atout majeur quand naissent des dissensions. »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Doctorat en gestion et en psychologieProfesseur de management spécialisé dans le comportement organisationnel

Fred Luthans

Mihály Csíkszentmihályi

Psychologie, sociologieet anthropologieDirecteur du département de psychologie de l'Université de Chicago

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EVALUER

Mettre en valeur les points forts des pratiques MCRE/IO de l’entreprise au seinde ses écosystèmes d’innovation collaborative

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la maturité des pratiquesMCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externes pour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #6

*MCRE/IO

Définitions

• La culture de l’entreprise détermine ce que l’organisation pense être souhaitable ou non en termesd’innovation collaborative ouverte à travers des normes de perceptions, de pensées et de comportementsplus ou moins tacites favorisant l’exploitation versus l’exploration. • Les structures et les processus tangibilisent la culture de l’entreprise, à travers leur degré de formalisation (organisation mécanique vs. organique), et dans leur dynamique (contrôle vs. autonomie…), facilitant plus ou moinsl’innovation collaborative ouverte. • Les ressources sont influencées par les deux strates supérieures en termes de recrutement, de formation, de management, d'activités, de promotion, de dispositifs managériaux, les incitant à mobiliser leur énergie vers plus oumoins d’innovation collaborative ouverte au sein de leurs projets.

• La culture de l’entreprise détermine ce que l’organisation pense être souhaitable ou non en termesd’innovation collaborative ouverte à travers des normes de perceptions, de pensées et de comportements plus ou moins tacites favorisant l’exploitation versus l’exploration. • Les structures et les processus tangibilisent la culture de l’entreprise, à travers leur degré de formalisation (organisation mécanique vs. organique), et dans leur dynamique (contrôle vs. autonomie…), facilitant plus oumoins l’innovation collaborative ouverte. • Les ressources sont influencées par les deux strates supérieures en termes de recrutement, de formation, de management, d'activités, de promotion, de dispositifs managériaux, les incitant à mobiliser leur énergie vers plus oumoins d’innovation collaborative ouverte au sein de leurs projets.

Aujourd'hui

Demain

Défendresa compétitivité ‘contre’ les forces externes

Développer son avantage concurrentiel ‘avec’ les partenaires externes

ENTREPRISE AUTOCENTREE

ECOSYSTEMES CONCURRENTIELS

PRENDRE CONSCIENCEDE SES PRATIQUES MCRE/IO AVEC LES RESSOURCES EXTERNES DE L’ENTREPRISE

"Le facteur-clé de succès des entreprises réside dans leurs capacités à collaborer avecleurs ressources externes "

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APPREHENDERLE SYSTÈMECOLLABORATIFMCRE/IO DE L’ENTREPRISE

"Le déploiement du référentiel MCRE/IO prend en compteles spécificités collaborativesde l’organisation"

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1.CULTURE

2. STRUCTURES& PROCESSUS

4.PROJETS

3.RESSOURCES

Les RESSOURCES HUMAINESinfluencentles modes de pilotage des PROJETS

Les STRUCTURES & PROCESSUSinfluencent les comportementsdes RESSOURCES HUMAINES

La CULTUREde l’entreprise influenceles STRUCTURES & PROCESSUSde management

UNE EVALUATIONCROISEEDES PERCEPTIONSENTRE LES FONCTIONS IMPLIQUEES DANS LE MCRE/IO

"L’important est de créer un espace de discussion entre les fonctions sur leurs pratiques collectives MCRE/IO "

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Quelle est la CULTURE collaborative de l’entreprise ?

Quels sont les DIMENSIONS collaboratives de l’entreprise ?

Quels sont les espacescollaboratifs ouverts à ses RESSOURCES HUMAINES ?

Quel est le degré d’ouverturecollaborative de sesSTRUCTURES & PROCESSUS ?

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Jean-Philippe Baudry

Marion Keller

Aziz Ouaabi

Responsable InnovationDirectionTransition EnergétiqueCNR

Head of Human ResourcesEuropean Medium Duty

Strategic PurchasingManagerVision System

« Les compétences clefs de l’entreprise déterminent souvent ses rigidités face à la transformation.»

« Seuls les porteurs d'innovation collaborative transforment la culture de l'entreprise. »

"Animer des initiatives d'exploration, c'est s'appuyer sur des structures et des processus différents."

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Economiste, universitaire etconsultant américain.Professeurd’administration des affaires à la Harvard Business School

Clayton M. Christensen

Théorie de l’innovation disruptive

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AUTOPOSITIONNER

Construire la trajectoire d’enrichissementde ses compétences individuelles en fonctionde ses besoinsMCRE/IO

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ses compétencesMCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externes pour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #7

*MCRE/IO

Définitions

Une force est une capacité préexistante de se comporter, de penser ou de ressentir - authentique et énergisante. Elle permet un fonctionnement optimal, contribuant au développement personnel et à la performance individuelle - Alex Linley, 2008.
Un potentiel est une force non réalisée, peu utilisée et qui peut être maximisée.
Une compétence est un comportement que nous avons, la plupart du temps, appris à bien faire. Décorrélé du plaisir, elle nécessite une forte dépense d'énergie.

Une force est une capacité préexistante de se comporter, de penser ou de ressentir - authentique et énergisante. Elle permet un fonctionnement optimal, contribuant au développement personnel et à la performance individuelle - Alex Linley, 2008.
Un potentiel est une force non réalisée, peu utilisée et qui peut être maximisée.
Une compétence est un comportement que nous avons, la plupart du temps, appris à bien faire. Décorrélé du plaisir, elle nécessite une forte dépense d'énergie.

Aujourd'hui

Demain

Préserver ses compétences d’exploitation de l’existant

Construire ses compétences d’explorationdu futur

INNOVATION ‘FERMEE’

INNOVATION ‘OUVERTE’

ENRICHIR LES COMPETENCES COLLABORATIVES DES RESSOURCES HUMAINES IMPLIQUEES DANS LE MCRE/IO

"Les capacités des personnes à innover entre ressources interneset externes fondent l’avantage concurrentiel de l’entreprise "

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APTITUDESCOMPORTEMENTALES

CAPACITESD'ENGAGEMENT

Toutes les capsules

DIFFERENCIERLES COMPETENCES SELON LES RESPONSABILITESMCRE/IO

"Chacune des ressources portant le MCRE/IO se caractérise par un profil de compétences adaptées fondé sur un socle partagé "

3META-COMPETENCES

Synergiescollectives

COMPETENCES PROCEDURALES

4RESPONSABILITES

Top Managerhiérarchique

Leader d'animationtransversal

Responsable opérationnelde Projet Exploration

Responsable opérationnelde Projet Exploitation

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RATIONNEL

AUTOPOSITIONNERMES FORCES PERSONNELLES LIEES AUX SITUATIONS MCRE/IO

"Choisir mes potentiels à developper face aux expériences MCRE/IO"

J'autopositionnemescompétences actuelles

Je choisisma rapiditéde développement

Jesélectionnemespotentielsà développer

J'évaluemesforces

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LES INTERVIEWS

Toutes les capsules

TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Marc Jakubowski

Directeur des Achats International &Directeur des AchatsTravaux Publics et Génie Civil

Leslie Dupuis

Purchasing Innovation LeaderSOMFY

Pascal Pernes

Purchasing Innovation ManagerA.RAYMOND

« Mon engagement personnel dans la collaboration est la condition de sa réussite. »

« Le plus important est d'aider chacun à prendre conscience de ses peurs. »

« Chacun est libre de développer les compétences nécessaires. C'est en m'appuyant sur mes forces personnelles que ma mission d'animation transversale est facilitée. »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Professeur de l'Institut de Psychologie PositiveAustralian Catholic UniversityCo-founder at motivationWorks

Richard M Ryan

Carol Dweck

Professeur dePsychologie SocialeUniversité de Stanford

Determination Theory

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Thésame (Siège social) Jean Breton Bâtiment L'Acropole 86 avenue d'Aix-les-Bains Annecy 74600 - France jb@thesame-innovation.com

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PILOTER

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le processus de transformation MCRE/IO

CAPSULE #8

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externes pour l'Innovation Ouverte *

*MCRE/IO

Intégrer le développementdes compétences personnelles dans un processusde transformation collectif

Définitions

Toutes les activités managériales s'appuient sur deux processus différents et complémentaires selon les problèmes à résoudre : - L'OPTIMISATION OPÉRATIONNELLE : à partir d'objectifs identifiés, les ressources qualitatives et quantitatives nécessaires sont mobilisées sans contrainte pour des gains pré-définis au regard de risques calculés. Ce processus s'appuie sur des acteurs connus internes (métiers) et externes (fournisseurs), dans un environnement identifié (réglementaire et normatif, concurrentiel et coopératif), en focalisant les ressources sur le respect de jalons et livrables prédéterminés, à partir d'indicateurs de performances portant sur le triptyque Qualité/Coûts/Délais. - L'EFFECTUATION : les porteurs d'effectuation s'appuient sur les moyens limités dont ils disposent pour viser des buts opti-réalistes, le tout en raisonnant en termes de pertes acceptables et non d'espérance de gains irréalistes. Leurs trajectoires d'effectuation se construisent selon les partenaires rencontrés en fonction de leur motivation et capacités d'engagement. Les multiples obstacles imprévus constituent autant d'opportunités potentielles ouvrant de nouvelles perspectives par "pivotages". L'environnement est appréhendé comme une construction continue plus que comme une donnée à respecter. L'optimisation opérationnelle développée durant la 2° guerre mondiale aux USA visait à produire des matériels militaires en volumes de masse, aux coûts les plus bas, dans les délais les plus courts (Ex : Liberty Ships), en s'inspirant des méthodes de production mis en œuvre par Henri FORD au début du XX° siècle, complétés par les outils de planification opérationnelle. L'optimisation opérationnelle est adaptée aux situations d'exploitation de combinaisons de ressources existantes. L'effectuation identifiée par Sarah SARASVATHI (2001) à partir de son observation des pratiques des innovateurs, vise à imaginer des futurs possibles en termes de concepts de solution et de potentiel de connaissances nouveaux en situation d'incertitude radicale. L'effectuation est adaptée aux situations d'exploration portant sur la construction de nouvelles combinaisons de ressources.

Aujourd'hui

Demain

Soutenir les processus d’optimisation

Stimuler les capacitésd’effectuation

COMPETENCESCOEUR DE METIER (actuel) Core competencies

CAPACITESCOEUR DE METIER (potentiel)Core capabilities

DEVELOPPERLES NOUVELLES CAPACITES STRATEGIQUES MCRE/IODES ENTREPRISES

"La transformationdes organisations a pour objetla construction de nouvelles capacités stratégiques portant sur l’effectuation collaborative"

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LA STIMULATIONDES CAPACITES D’EFFECTUATIONSOUTIENT LES TRAJECTOIRES MCRE/IO

"Les capacités d'effectuation enrichissent le potentiel des personnes impliquées dans l'innovation collaborative ouverte "

PARTIR des moyensdont les explorateursdisposent pour fixerdes buts opti-réalistes

RAISONNER en termesde pertes acceptables,non d’espérance degains irréalistes

CONSTRUIREle projet enfonction des partenariatsque les explorateursont l’opportunitéde créer

TIRER parti des surprises plutôt que d’essayer de les éviter (sérendipité / pivots)

ESSAYERde construireson environnementplutôt que de le subir

Lesmoyens

Lespertesacceptables

Lespartenariats

Lessurprises

L'environnement

TRAJECTOIRE HEURISTIQUE COLLABORATIVE FONDEE SURLES MOTIVATIONS DES PERSONNES

STIMULER L’EFFECTUATION

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REEL

IDEEL

L’EXPERIMENTATION MCRE/IO S’APPUIE SUR L’APPRENTISSAGE DE L’EFFECTUATION

« L’innovation collaborative ouverte se ressent émotionnellement en situation plus qu’elle ne s’apprend abstraitement »

70%EXPERIMENTER

20%PARTAGER

LE MODELE D’APPRENTISSAGE70/20/10

Multiplierles mises en situationd’effectuationpour soutenirl’apprentissagepersonnel et collectif MCRE/IO

Les 3 cerveaux

10%APPROFONDIR

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Nathalie O'Mahony

Professeur etDirecteur Académiquede ProgrammeEMLYON

Véronique Bertrand

Bruno Stragliati

Head of Operations & Supply Chain SOMFY

Directrice Générale AdjointeUniHA

« Les personnes engagées dans des collectifs doivent expérimenter par elles-mêmes les aléas de l'innovation ouverte »

« L'effectuation s'appuie sur une multiplicité de rôles relationnels transversaux en interne et en externe »

« La capacité à stimuler, soutenir, reconnaître les trajectoires d’innovation par essais erreurs, est un enjeu-clé pour les entreprises »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Professeur chercheurEntrepreneuriat, Sciences cognitives, Économie comportementaleUniversité de Virginie

Sarah Sarasvati

Daniel Khaneman

Professeur, psychologueet économistePrix Nobel d'économieUniversité Princeton

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Thésame (Siège social) Jean Breton Bâtiment L'Acropole 86 avenue d'Aix-les-Bains Annecy 74600 - France jb@thesame-innovation.com

+33 (0)4 56 41 24 30

DEVELOPPER

Soutenir la transformation MCRE/IO par lanouvelle fonction INNOVATION - ACHATS

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la fonction Innovation-Achats,vecteur des bonnes pratiques MCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externes pour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #9

*MCRE/IO

Définitions

- ESPACES D’INNOVATION : lieu de rencontre entre des types de partenaires d'innovation.Exemples : laboratoires de recherche, grands fournisseurs mondiaux, PME-PMI, Start Up, écoles....- CHAMPS D'INNOVATION : contenus des problématiques d'innovation mobilisant les partenaires d'innovation.Exemples : mobilité durable, santé au travail, industrie 4.0, digitalisation...- INITIATIVES D'INNOVATION : propositions de solutions nouvelles susceptibles de créer plus de valeur pour les parties prenantes.

Aujourd'hui

Demain

Organisation par fonction focaliséesur l’optimisation

Diversité des espacesd’innovation

SPECIALISATIONPAR FONCTION EN SILO

MULTIPLICITEDES ROLES DELA FONCTIONINNOVATION - ACHATS

METTRE EN PLACEUNE FONCTIONINNOVATION - ACHATSPOUR ACCOMPAGNERLA TRANSFORMATION MCRE/IO

"La fonction Innovation - Achats contribue à animer les relations entre l’entreprise et les fournisseurs selon leur typologie"

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APTITUDESCOMPORTEMENTALES

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LA FONCTIONINNOVATION - ACHATSANIME DES ESPACES D’INNOVATION HETEROGENES

"Les pratiques d’innovation collaborative ouverte se différencient selon les acteurs impliqués"

COMPETENCES PROCEDURALES

FOURNISSEURS VIVIER

PARTENARIATd’innovation(Co-développement)

Grappes FOURNISSEURS PME-PMI

CLIENTSSTRATEGIQUES

Tiers-lieux PEPINIERES INCUBATEURS

CLUSTERS START UP

FOURNISSEURS STRATEGIQUES

NouveauxBUSINESS MODEL (Consortiums)

4ESPACESD'INNOVATION

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RATIONNEL

LA FONCTIONINNOVATION - ACHATS S’APPUIE SUR PLUSIEURS RÔLES POUR DEVELOPPER LE MCRE/IO

"La fonction Innovation - Achats contribue à transformerles pratiques MCRE/IOde manière stratégique"

STRATEGE

Centres RDT

LES 5 RÔLES

CONTRIBUTEURaux relations externes

CONTRIBUTEURaux décisionsinternes

EXPERTtechniques &process

EXPERTveille &contrats

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Marc Jakubowski

Directeur des Achats InternationalBOUYGUES Construction

Innovation, Product & Process ManagerGGB Bearing Technology

Mikael Vernoit

Martine Leboulaire

Secrétaire GénéraleCercle de l'Innovation et du Management de l'ExpertiseCIME

"Plus l’entreprise sera en capacité de remonter le plus en amont possible pour expliciter ses attentes en matière de collaboration et de coopération, plus les acteurs seront en capacité de comprendre ce que l’on attend d’eux."

"L’avantage d'impliquer des acteurs différents au plus tôt dans le processus, est de ne pas bloquer la possibilité de solutions techniques innovantes pour l’entreprise. C'est ouvrir le champ des possibles"

"Il y a tout intérêt à intégrer au plut tôt les parties prenantes afin d’apporter leurs connaissances et leurs spécialités au projet. C'est maximiser les chances d’atteindre un objectif innovant."

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Alexander Osterwalder

Entrepreneur américainCo-fondateur IMVU

La théorie Lean Startup

Business Model Canvas

Eric Ries

Théoricien suisse des affaires, auteur, conférencier

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DEPLOYER

Le développement durable nécessite une transformation de nos organisations soutenuepar le MCRE/IO

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le MCRE/IO au servicedu développement durable

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externes pour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #10

*MCRE/IO

Définitions

Le triple bottom line (triple P) évalue la performance de l’entreprise en fonction des trois piliers du développement durable (Brundtland, 1987) : 1. PEOPLE : quelles sont les conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour les parties prenantes (stakeholders) définies comme tout acteur, individuel ou collectif, activement ou passivement concerné, dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par la mise en œuvre (ou non) d'un projet (citoyens, communautés, salariés, clients, fournisseurs...)? 2. PLANET : quelles sont les conséquences environnementales de l’activité de l’entreprise sur les ressources naturelles en termes de préservation des écosystèmes vitaux (air, eau, sol, faune, flore, énergie, climat...) ? 3. PROFIT : quelles sont les conséquences économiques de l’activité de l’entreprise sur les ressources financières en termes de développement potentiel (rentabilité, solvabilité, investissements, innovation, compétences...) ?

Aujourd'hui

Demain

Optimisation incrémentale autocentrée

Co-innovation intégrée multi-partenaire

COMBINAISONSDE RESSOURCES EXISTANTES

CONSTRUCTION DE NOUVEAUX BUSINESS MODEL

LES ENJEUX DE DEVELOPPEMENT DURABLENECESSITENT DE CONSTRUIRE DE NOUVEAUX BUSINESS MODELS

"La transformation liéeau développement durable nécessite d’impliquer de multiples partenaires autour d’espaces d’innovation MCRE/IO"

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LA PRISE EN COMPTEDES 3 PILIERS DU DEVELOPPEMENT DURABLE EST FACILITEE PARLE MCRE/IO

"Les pratiques d’innovation collaborative ouverte permettent d’intégrerles multiples composantes dela durabilité "

Planète

PROFIT

Innovationdisruptive

DEVELOPPEMENTDURABLE

Co-conceptionfonctionnelle

Levier dedéveloppementrelationnel(Intelligence collective)

PEOPLE

RésilienceRessources humaines

Eco-conception

PLANET

Diminution de l’impact environnemental

Optimisation descomposantes économiques

3 PILIERS

Intégration des dimensions sociales

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RATIONNEL

L’INTEGRATIONDES ACTEURS TOUT AU LONG DU CYCLE DE VIE S’APPUIE SUR LE MCRE/IO

"Devenir performant sur les 3 piliers du développemt durable nécessite de co-construire de nouvelles chaines de valeurs"

Intégrerles composantes de nouvelles chaînes de valeur durable

Optimiserla durabilité du cycle de vie

Source : Orellano M., “A methodological framework to support sustainable value creation incollaborative innovation contexts”, Thèse de doctorat de l’Ecole de Mines de St Etienne (Nov. 2019).Directeur de Thèse Neubert G., co encadrant Medini K., Lambey-Checchin C.

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Véronique Bertrand

Ex Directrice AchatsMétropole de Lyon

Aziz Ouaabi

Directeur Solarhona CNR

Marion Keller

Head of Human ResourcesEuropean Medium Duty VOLVO Groupe

"Le développement de métropoles durables s’appuie sur une relation nouvelle entre la multiplicité d’acteurs hétérogènes, motivés par une ambition commune."

"La mise en place de réseaux d’énergie durable nécessite de nouvelles méthodologies permettant de prendre en compte des enjeux multidimensionnels dépassant la seule logique économique."

'L’intégration par les entreprises des piliers du développement durable définit leur horizon stratégique à court, moyen et long terme."

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Pour les entreprises et les organisations qui s’engagent àfonctionner de manière socialement responsable, la normeISO 26000 est incontournable.

LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE

Théoricien suisse des affaires, auteur, conférencier

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DEVELOPPER

La capacité à open innover avec les fournisseursest le résultat d’une approche multidimensionnelle

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sa capacité à open innover avec les fournisseurs

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externes pour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #11

*MCRE/IO

Aujourd'hui

Demain

Entreprisefocalisée sur ses ressources propres

Entreprise utilisantses ressources externes (fournisseurs…)

INNOVATION « FERMEE »

INNOVATION « OUVERTE »

LE DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX BUSINESS MODELS OU DES SOLUTIONS AMELIOREES NECESSITENT UNE CAPACITE ACO-INNOVER AVECSES FOURNISSEURSACTUELS ET/OU NOUVEAUX

"Il est indispensable d’impliquer au plus tôt dans les projets d’innovation les fournisseurs motivés et compétents"

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LA CAPACITE A OPEN INNOVER RESULTE DE MULTIPLES FACTEURS IMPLIQUANT L’ENTREPRISE ET SES FOURNISSEURS

"L’entreprise est la première responsable de sa capacité à open innover compte tenu deses pratiques d’innovation collaborative ouverte"

MOYA C. Thèse de doctorat, sous la direction de Vincent Boly, Laure Morel et Daniel Gallvez,Laboratoire ERPI (Equipe de Recherche sur les Processus Collaboratifs), ENSGI / ERPI - PEAK 3.0 - Projet A p113

Caractéristiques du projet d'innovation collaborative(Degré de nouveauté, compléxité, étapes du processus...)

Pratiquesde collaborationdans un projetd'innovation

Capacité àopen innoveren collaborationsur un projet entreclient et fournisseur

L’EVALUATION MULTIDIMENSIONELLEDES PRATIQUES DE COLLABORATION DANSUN PROJET D’INNOVATION FACILITE LE DEPLOIEMENT D’ACTIONS D’AMELIORATION

"L’open innovation avec les fournisseurs se construit méthodiquement dans la durée"

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AMELIORATIONS

EVALUATIONS

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Vincent Boly

Professeur Ecole Nationale Supérieure en Génie desSystèmes et de l'InnovationENSGSI

Jean Breton

Directeur du Lab PeakPeak By ThesameTHESAME INNOVATION

'...."

"Grâce au soutien du Lab PEAK, notre contribution au référentiel MCRE/IO passe par la conception d’un indicateur global appelé « Indice de Collaboration/Co-innovation Potentiel (I2CIP/ERPI) ». Il permet de classer la collaboration selon 4 catégories : organisée, solidaire, alignée et fusionnelle"

"Le Référentiel de compétences MCRE/IO - en particulier grâce aux contributions de l'ERPI - soutient l'intégration des Ressources Externes au sein des Normes ISO sur l'innovation."

Théoricien suisse des affaires, auteur, conférencier

REFERENCES

Pour aller plus loin

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MCRE/IO

Les experts professionnels et académiques ont besoin d'un référentiel de compétences MCRE/IO

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Le point de vue des experts professionnels et académiques

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externes pour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #12

*MCRE/IO

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RATIONNEL

LES EXPERTS PROFESSIONNELS RECONNAISSENT LA VALEUR D’UN REFERENTIEL DE COMPETENCES MCRE/IO

"Un référentiel permet d’augmenter l’interconnaissance mutuelle, afin de gagner en lisibilité et visibilité pour l’organisation"

REFERENTIEL MCRE/IO

Disposer d'uneméthodologiede comparaison

Saisirles opportunitésde marges de progres

Clarifier les enjeux de développement de compétences

Légitimer l’implication de l’acheteur innovation

Partagerune lisibilitéet visibilitédes actions

Rationaliserles pratiques

Identifier lesattentes mutuellespar les parties prenantes

Partager unlangage commun

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RATIONNEL

LES EXPERTS ACADEMIQUES IDENTIFIENT LES CAPACITES D’ENGAGEMENT COMMELA COMPETENCE MAJEURE MCRE/IO

"L’enjeu est de développerles capacités individuelles et collectives à transcenderles risques en opportunités"

Les compétencesdéterminantes

+49%

Capacités d'engagementindividuelles & collectives

+44%

Aptitudes comportementales

+22%

+21%

+26%

reconnues parles experts académiquescomme étant à développer

Etude réalisée par PEAK auprès des experts en pédagogie ACHATS et INNOVATION de l’Enseignement Supérieur (Formations de niveau MBA et Master 2 spécialisés) – 2021

+28%

Compétences organisationelles

Compétences génériques portant sur l'innovation

Compétences spécifiques surles méthodes d'innovation

Savoirs & Savoirs faire techniques

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RATIONNEL

Etude réalisée par PEAK en partenariat avec INFUSIONauprès de 157 professionnels - 2021

LES RESPONSABLES OPERATIONNELS EXPRIMENT LEUR CONSENSUS SUR LES APTITUDES COLLABORATIVES

"Le respect mutueldes valeurs en termes d’aptitudes comportementales est la condition préalable dans des projets d’innovation collaborative ouverte"

64%

Les aptitudes comportementales

Les capacités d'engagement individuelles

La capacité d’engagement des acteurs est plus déterminante que des compétences techniques

52%

42%

A LA QUESTION SUR LES APTITUDESles répondants sont "tout à fait d'accord" à

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Jean-Charles Baudry

Strategic Purchasing Manager & Program Manager VISION SYSTEMS

DG FondateurINFUSION

Laurent MORVAN

Richard Calvi

Professeur des Universités Spécialiste du management des Achats

" Les capacités d’engagement constituent la compétence la plus déterminante, mais aussi la plus délicate à identifier et développer autrement que par des expériences réussies."

"Le rôle de l’acheteur-innovation consiste essentiellement à susciter, entretenir, développer, soutenir la confiance entre l’entreprise et ses partenaires grâce au respect des valeurs de chacun à travers toutes les difficultés opérationnelles."

"Les enquêtes confirment un très large consensus des opérationnels sur l’innovation collaborative ouverte, au-delà des nuances portant sur l’articulation entre la stratégie et les moyens mis en œuvre."

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L'ENQUETE

Pour aller plus loin

La methode PICO© du Lab Peak de Thesame permet d’identifier vos besoins dans le domainede l’Innovation Collaborative et Ouverte.

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Référentiel de compétences MCRE/IO - CAP# 0-12

Over 30 million people build interactive content in Genially.

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