Tema 5 Diseño de Estrategias en momentos de incertidumbre 5.2 y 5.3

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSTITUTO TECNOLÓGICO EL LLANO AGUASCALIENTES Licenciatura en administración Procesos de Direccion Tema 5 Diseño de Estrategias en momentos de incertidumbre 5.2. Modelo de ajuste del entorno interno en momentos de incertidumbre. 5.3. Modelo de ajuste del entorno externo Integrantes de Equipo: Mónica Valeria Ontiveros Muñoz Rosa Margarita Cruz Esparza Luisa América Cervantes Luis Villalobos Ruvalcaba 7ºA Docente: MECI Brenda Berenice Briano Diaz

Diseño de estrategias en momentos de incertidumbre

5.2. Modelo de ajuste del entorno interno en momentos de incertidumbre. 5.3. Modelo de ajuste del entorno externo

5.2. Modelo de ajuste del entorno interno en momentos de incertidumbre.

Incertidumbre

Se da cuando no podemos establecer predicciones certeras sobre el futuro, nuestro comfort se ve alterado e incluso podemos pensar que la realidad escapa de nuestro control.

Estrategias en momentos de incertidumbre

En determinadas situaciones en la que una organizacion debe determinar sus estrategias, estan condicionadas por contextos internos y externos, algunos de ellos pueden ocasionar incertidumbre al momento de tomar decisiones. Es por ello que seben de participar todos los integrantes para tomar la mejor decisión y aplicar modelos tanto internos como externos. Una vez que se tome la decisión en cuanto a estrategias es importante que la alta gerencia delimite claramente los objetivos generales, específicos y políticas necesarias para el logro de objetivos estrategicos.

Proceso para la toma de decisiones

Identificar y analizar el problema

Evaluar las opciones

Elección de la mejor opción

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Aplicación de la decisión

Definir la prioridad para atender el problema

Evaluación de los resultados

Generar las opciones de solución

Entorno interno

Teniendo identificadas las amenzas y oportunidades, lo siguiente sera valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que clásicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y debilidades.

La capacidad de respuesta está en función del nivel y la calidad de los recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la posición que ocupa la empresa.

Factores Internos

Si un nuevo competidor aparece en el mercado, el entorno empresarial se ve afectado. Si los clientes clave toman su negocio en otra parte, los gerentes sienten el impacto. Y si los avances tecnológicos datan de los métodos actuales de una organización para hacer negocios, una vez más, el entorno gerencial tiene que adaptarse

Una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades críticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:

Recursos y capacidades

Capacidades

Recursos

Son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos individuales disponibles.

Es el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo la estrategia competitiva.

Capacidades funcionales: Destinadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos

Tangibles: Fisicos y financieros

VS

Intangibles Humanos y no humanos

Capacidades culturales. Actitudes y valores de las personas capacidad de gestionar cambios, de innovar, trabajar en equipo.

Modelo para el análisis estratégico basado en los recursos y capacidades

Construir la base futura de recursos y capacidades

Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y capacidades que posee la empresa.

Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente y están siendo plenamente explotados.

Modelo para el análisis estratégico basado en los recursos y capacidades

Cadena de valor añadido

Este modelo desagrega las operaciones de la empresa en las distintas actividades del negocio simplificando la realidad: Actividades primarias: desarrollar, elaborar y comercializar bienes y servicios  Actividades de apoyo: infraestructura y administración

Análisis Funcional

Paso 3

Paso 2

Paso 1

Identificación de los recursos estratégicos vinculados a los desempeños clave

Examen de valor estratégico de los recursos

Definición de la competencia o capacidades básicas

Variables clave del análisis funcional, según las áreas funcionales:

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

ÁREA COMERCIAL

ÁREA TECNOLÓGICA

ÁREA DE PRODUCCIÓN

VS

ÁREA DE DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN

ÁREA FINANCIERA

La Cartera de productos (Matriz BCG)

La Matriz de Boston Consulting Group tienes cuatro cuadrantes 2×2, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para las unidades de negocio. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado

Los cuadrantes son los siguientes:

Interrogante

Estrella

Vaca

Perro

. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja

Gran crecimiento y Gran participación de mercado

. Bajo crecimiento y alta participación de mercado.

. Gran crecimiento y Poca participación de mercado

Matriz FODA

Analisis Tows

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

5.3 Modelo de ajuste de entorno externo

Modelo de ajuste del

entorno externo

El entorno limita las posibilidades de la actividad empresarial a la vez que también es una fuente de oportunidades para la empresa.

Entorno Externo

Algunos elementos externos pueden ser manipulados por la comercialización de la compañía, mientras que otros requieren que la organización realice ajustes, supervise los componentes básicos del entorno externo de su empresa y mantenga una estrecha vigilancia en todo momento.

Entorno externo

Este entorno es cambiente y más dinámico, y es el que mas genera incertidumbre creciente que obliga a la adaptación de la empresa a sobrevivir en el mercado.

Se refiere al entorno en el cual la empresa se rodea. Es decir todo aquello que esta fuera de los limites de la empresa.

info

Entorno genérico o general

Se refiere a todos aquellos factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en todas las empresas. La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa por su complejidad y dinamismo. Se divide en cuatro grupos:

Análisis PEST

Pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el entorno en el cual se desenvuelven las organizaciones. De ahí que su aplicación sea diferente en cada caso. Su puesta en marcha varia en función de las características comercial y la naturaleza del producto o servicio.

Ventajas

Mayor adaptabilidad

Optimiza la labor directiva

Es flexible y dinámico

Ayuda a la evaluación de riesgos

Entorno específico

Está formado por el conjunto de variables que afectan solamente a las empresas de un sector. Ya que todas las empresas que integran un mismo sector, pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los compradores, por lo tanto, estas variables no afectan a todas las empresas de un país pero sí a las que tienen que competir entre sí para captar a los clientes y poder alcanzar sus objetivos,.

Variables del entorno específico

Competencia

Productos sustitutos

Clientes

Proveedores

Comportamiento de la demanda en relación al producto.

Acciones que provocan cambios a la empresas.

Productos que cubren la misma necesidad.

Empresas que operan en el mismo sector.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Sirve para la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plado de un mercado o de algún segmento de éste.

¿Por qué es importante ser conscientes ante los cambios?

Porque los cambios afectan en última instancia a sus decisiones y acciones diarias. Por ejemplo, en el sector de las líneas aéreas, la desregulación abrió el mercado a nuevas aerolíneas, obligando a las líneas aéreas existentes a ser más competitivas. Los gerentes de las aerolíneas existentes no podían permitirse el lujo de ignorar las tarifas aéreas más baratas y el aumento del servicio resultante. Las empresas no sólo tuvieron que identificar el nuevo desafío, sino que también tuvieron que actuar rápida y eficientemente para mantenerse competitivos

Bibliografía:

Arenas Ramírez, A. (13 de 12 de 2016). Gestiopolis. Obtenido de https://www.gestiopolis.com/entorno-externo-una-organizacion/ Davis Gutiérrez, A. (23 de 11 de 2015). Library. Obtenido de https://1library.co/document/zwo1490y-unidad-4-y-5-ensayo-final.html Landeros, L. (06 de 03 de 2019). Scribd. Obtenido de https://es.scribd.com/document/401186169/5-2-MODELO-DE-AJUSTE-DEL-ENTORNO-INTERNO-EN-MOMENTOS-DE-INCERTIDUMBRE

¡Gracias!