claves del éxito Toyota

las claves del exito de

JORGE ALBERTO RODRIGUEZ ESTRADA

Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, Los coches nipones duraban más que los norteamericanos y necesitaban muchas menos reparaciones.

Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era que, cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, milagrosamente solucionaba el problema y continuaba aún con más fuerza.

La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional, que ha convertido en un arma estratégica. Esta excelencia operacional se basa, en parte, en herramientas y métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación. Pero las herramientas y las técnicas no son ningún arma secreta para transformar un negocio. De hecho, muchas empresas han intentado copiar el uso de estas herramientas para emular el éxito de la compañía nipona y han fracasado.

De donde proviene el exito de toyota

El auténtico éxito de Toyota proviene de su filosofía, que está basada en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos y la cultura organizativa, para proyectar una estrategia a largo plazo, construir relaciones con los proveedores y mantener una organización basada en el aprendizaje

¿Que son los 14 principios del modelo Toyota?

El sistema de producción de Toyota suele explicarse con el símil de una casa. ¿Por qué una casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles pondrían en riesgo todo el sistema. El plano de la “casa” Toyota tiene esta estructura: • Los cimientos: filosofía a largo plazo por encima de los objetivos financieros a corto. • Los pilares: herramientas lean: flujo continuo, just-in-time, Kanban, Heijunka, Jidoka, Andon , etc. • El interior: respeto a los trabajadores, socios y proveedores. • El tejado: aprendizaje continuo.El sistema de producción de Toyota suele explicarse con el símil de una casa. ¿Por qué una casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles pondrían en riesgo todo el sistema. El plano de la “casa” Toyota tiene esta estructura: • Los cimientos: filosofía a largo plazo por encima de los objetivos financieros a corto. • Los pilares: herramientas lean: flujo continuo, just-in-time, Kanban, Heijunka, Jidoka, Andon , etc. • El interior: respeto a los trabajadores, socios y proveedores. • El tejado: aprendizaje continuo.

Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto.

El caso de Toyota demuestra que es posible que una empresa moderna pueda prosperar en un mundo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que la rentabilidad a corto plazo no sea el primer objetivo. En su declaración de misión, Toyota no menciona a los accionistas, a pesar de que en su momento fue listada en la bolsa de valores de Nueva York. No se menciona tampoco la calidad de los productos a pesar de que es conocido lo que apasiona este aspecto en Toyota. La auténtica misión de la compañía, de acuerdo con la declaración, tiene tres partes: 1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos). 2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos). 3. Contribuir al crecimiento global de Toyota.

Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.

Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos en Japón en menos de un año. A sus competidores les supone más de dos años. La razón es que el trabajo de ingeniería en Toyota está organizado en forma de flujo. Su trabajo de ingeniería, las decisiones de diseño, la construcción de prototipos y la construcción de herramientas fluyen de manera uniforme y "comunican" desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce nada hasta que es requerido por la siguiente persona o fase en el proceso.

Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.

El modelo Toyota no trata de gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en términos de tirar del inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la demanda del cliente. En el modelo Toyota, pull significa el estado ideal de fabricación just-in-time:entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee.

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka).

El heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente, sino que toma el volumen total de pedidos en un periodo dado y los nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos.

Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.

Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un método que nos permita detectar los defectos cuando ocurren y parar automáticamente la producción de modo que un empleado pueda resolver el problema antes que el defecto siga adelante. El jidoka se conoce también como ‘autonomatización’, equipo al que se dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando en la línea) es mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de calidad después de su aparición, tal y como se hace en un proceso de fabricación tradicional.

Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.

Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. En vez de forzar estándares rígidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y degradante, el trabajo estandarizado es la base para darles autonomía a los trabajadores y permitirles innovar en su puesto de trabajo, porque son los que mejor conocen sus pormenores.

Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas.

Ayuda a los empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas, cuántas deben ir allí, cuál es el procedimiento estándar para fabricar algo, el estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de información crítica para el flujo de las actividades del trabajo. En un sentido más amplio, el control visual se refiere al diseño de la información de todo tipo justo a tiempo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y procesos. Un ejemplo excelente de ello en la vida cotidiana son las señales de tráfico. Como son cuestión de vida o muerte, las señales de tráfico suelen ser controles visuales bien diseñados. Una buena señal de tráfico no requiere que se la estudie: su significado está inmediatamente claro.

Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos.

Toyota ha estado rezagada con respecto a sus competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías, a sabiendas de que muchas de ellas nunca se acaban utilizando realmente. No obstante, aunque no lidera el sector en la adquisición de la tecnología, Toyota es una referencia en cuanto a cómo utilizar la tecnología con valor añadido que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente.

Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.

De acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han de demostrar la habilidad genchi genbutsu, es decir, ser capaces de observar la situación real con detalle y profundidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel de fábrica en la empresa. Una impresión superficial de la situación real en cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz.

Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.

En Toyota se guían por las teorías más relevantes sobre la motivación: tanto por las que asumen que la motivación es fundamentalmente externa como por las que afirman que la motivación tiene que ser interna. El TPS añade mucho al hacer que las tareas sean intrínsecamente motivadoras; Toyota ha trabajado específicamente diseñando líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación del trabajo, varios tipos de retroalimentación sobre la forma en que los trabajadores efectúan su tarea, el sistema andon que permite al trabajador ser proactivo en la solución de problemas y gran cantidad de autonomía del grupo de trabajo sobre las tareas.

Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, presentándoles retos y ayudándolos a mejorar.

En Toyota tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los alcancen. Y, aún más importante, ayudan a todos a alcanzarlos. Cuando Toyota empezó a construir automóviles no disponía de un volumen para ofrecer cantidad de negocio a sus proveedores. Por ello, los responsables de la empresa comprendieron la necesidad de buscar socios sólidos. En aquel momento, todo lo que Toyota podía ofrecer era la oportunidad para todos los socios de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo. De modo similar a lo empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia ampliada que creció y aprendió el Sistema de Producción Toyota.

Principio 12: Vaya a verla por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu).

La característica más llamativa del modelo Toyota frente a otros enfoques de gestión es el genchi genbutsu. No podemos estar seguros de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos de primera mano. Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en informes de otros. La traducción exacta de genchi significa ‘la ubicación real’ y la de genbutsu, ‘los materiales o productos reales’. Toyota promueve y espera pensamiento creativo y la innovación es una obligación, pero debe estar apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos de la situación real. Este es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha sido formado en el modelo Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo que se está hablando, porque le viene de conocimiento de primera mano.

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente (nemawashi).

El secreto de Toyota para la implementación suave y a menudo sin fallos de las nuevas iniciativas es una planificación anticipada y cuidadosa, con una atención extrema al detalle. Una consideración concienzuda en la toma de decisiones debe incluir cinco elementos principales: 1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye genchi genbutsu. 2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta "¿Por qué?". 3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada para la solución elegida. Por ejemplo, en el desarrollo del modelo Prius se decidió llevar a cabo una competición. En lugar de usar el método de prueba y error, y ensayar una suspensión alternativa a la vez, la competición llevó a tener cerca de 20 suspensiones diferentes que se ensayaron simultáneamente. 4. Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores externos. En Toyota, cada diseño se analiza meticulosamente y se desarrollan contramedidas mediante "dibujos de estudio" o propuestas que incorporan posibles problemas y soluciones alternativas. Estas las analiza el grupo más amplio posible de personas, que no necesariamente tienen que tener conocimientos de ingeniería. 5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.

Principio 14: Convertirse en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).

La razón por la que Toyota es una de las mejores organizaciones es que considera la estandarización y la innovación como dos caras de una misma moneda, combinándolas de forma que crea gran continuidad. El fundamento para el modelo Toyota de aprendizaje es el siguiente: la estandarización con pinceladas de innovación, que se convierte en un nuevo estándar.

En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual. Esta no va de quejas o castigos, sino de aprendizaje y crecimiento. Una clave del aprendizaje, no solo en Toyota, sino en la cultura japonesa, es el hansei o "reflexión". Sin hansei es imposible tener kaizen. Hansei significa que cuando uno no hace algo bien, al principio debe sentirse muy triste. Luego, debe pensar cómo en el futuro resolverá ese problema y creer sinceramente que no volverá a cometer el mismo error. Hansei es un modo de pensar y una actitud que es inseparable de kaizen.