Gosse - H1: Strategy

H1: Strategy

Development processes

Exploring strategy model

Strategy statements

Levels of strategy

Three horizon framework(lange termijn perspectief)

• Cooperate level strategy
• Overall scope, samenhang alles binnen bedrijf.

Strateg y statements(Collis & Rukstad)

Rationale analyse view(Linear sequance)

1. Fundamental goals: Mission, vision & objectives -> doel in tijd.
2. Scope: Klant, plaats, interne/ externe activiteiten.
3. Advantages: Doelen in domeinen indelen.

Emergent strategy view (opkomend) (non- linear sequance).

• Business level strategy
• How individual business competitive in public.

Key elements strategy plan: H1: Strategy statement. H4: Mission, vision & objectives H2: Environmental analysis H3: Capability analysis H5-9: appendix. strategic options & proposed strategies. Appendix: Resources. H10: Key changes.

• Operational strategy
• Hoe de elementen aan de bovenste 2 levels bijdragen. (Research, process and people).

H1: Core business- hoofd activiteit bedrijf. H2: Build emergent business - nieuwe bronnen van winst. H3: Create valuable option. - ontwikkelingen op lange termijn (R&D).

• Tip Collis & Rukstad: max. in 35 woorden.

Strategy direction(volgen lange termijn traject)

4 definitions

Public sector Private Sector

Organisation

Intern relation Extern relation

H2: The environment

Branche= industry of sector 'Vergelijken met concurent'

Competitors & Markets

Organisation

Macro = land/ plaats

Porters 5 forces framework

1. Scope: Product straal, plaats (locatie), straal van productie. 2. Resources & development: Merken, uitgaven, marketing, zelf maken, verticale integratie. Nut concept strategic groups om 3 ways: 1. understanding competition. - alleen focus op directe concurentie. 2. analysis of strategic opportunities. - keuze maken leeg gebied. 3. Analysis of mobility barriers. - kost vaak wel wat.

p. 30

p. 24 - fig. 2.2

Pestel Framework:P olitics (movements/ environment) E conomic (business markets) S ocial (cultural & demographic) T echnology (technology markets influence) E cological (environment & climate) L egal (law)

Value net

p. 34

Building scenarios:5 stappen tot analyseren 1. Defining scenarios scope - vast leggen rijkweidte 2. indentifying the key drivers for change - drijfveer achter verandering zoeken. 3. Developing scenario 'stories' - ontwikkelen verhaallijn. 4. Identifying impact - vastellen impact. 5. Establishing early warning system - valkuilen vast leggen.

General:

The industry life cyclus

p. 35

H3: Strategic capabilities

Uit de value system komen drie vragen over de value chain:1. What are the activities and cost/price structures of the value system? 2. The make or buy 3. Partnering Activtiy systems (porter): Belang van in kaart brengen activiteiten. Hierbij op 3 dingen letten: 1. The importance of linkage and fit. 2. Relationship to VRIO. 3. Superfluous activities, geen particuliere strategie & draagt bij aan value creation.

Value, Rarity, Inimitability, Organisation support

Diagnosing strategic capabilities

Foundation of strategic capability

General

.1. Resources (de middelen waar de organisatie op vertrouwd) and competences (de manieren waarop dit uiteindelijk word ingezet). 2. Dynamic capabilities (het constant vernieuwen en opnieuw creeren van strategische mogelijkheden om veranderingen en de vragen van de veranderende omgeving te voorzien).- gevaar dat de concurent dit kopieerd. 3 generic types of dynamic capabilities: 1. sensing = steeds scannen, zoeken en ondervinden van de kansen op alle markten en techniek. 2. Seizing = toekennen aan nieuwe onderdelen. 3. Reconfiguring = nieuwe doelen van organisatie aanpassen en investeren. 3. Treshhold Capabilites (drempelmogelijkheden, de benodigde voorwaarden van de competitie in een markt en bereiken van een gelijkheid met de concurent) and distinctive capabilities (Kenmerkende mogelijkheden nodig om competatieve voordelen te behalen).- Treshhold resources = welke middelen zijn er minimaal nodig.- Treshhold competences = wat is er nodig om die middelen te behalen. - Uitdaging dat ja de drempel moet verhogen als de drempel veranderd om aan de succescriteria te voldoen.

4 sleutel criteria waarvan de mogelijkheden ingezet kunnen worden als basis voor het bereiken van competatieve voordelen.

uitleg hoe je strategische mogelijkheden begrijpt en waarneemt.

SWOT-analyse

Value (waarde): - taking advantafe of opportunities and neutralization threats.- Value to customers. - Cost. Rarity (bijzondere mogelijkheden): - Uniek voor jou of een paar organisaties. Inimitability (onaanvolgbaarheid): - Competitie vind dit te moeilijk of te duur om dat ook te leveren. - Complexity; internal linkages (verbondenheid) & external linkages. - Causal abiguity (Causale onduidelijkheid/ dubbelzinnig). - Culture and history; afhankelijk van de cultuur en geschiedenis van het bedrijf, dit kan je niet meten. Organisational support: de organisatie moet wel passen bij deze capabilities/ kunnen.

Hierboven: value chain = beschrijft catogorieen van activiteiten die samen een product of service maken. Kan gebruikt worden om de strategische positie te bepalen van een organisatie en het analiseren van strategic capabilities:1. generic description of activities. 2. VRIO 3. Analyse the cost and value of activities: - 1. identifying sets of value activities. - 2. Relative importance of activity costs internally. -3. Relative importance of activities externally. - 4. Where and how can costs be reduced.Value system = de onderlinge connecties en relaties de nodig zijn bij het creeeren van een product of service. (p.60/61).

Strategic capabilities:De mogelijkheden van een organisatie dat doorloopt om op lange termijn te kunnen overleven of competatieve voordelen kan opdoen.

Twee gevaren: 1. Listing (het krijgen van lange lijsten).2. A summary, not a substitute (niet vervangen maar korte samenvatting).

Owners and managers

H4: Strategic purpose

Different governance models

Mission, vision, values and objectives

Ownership models:

General

Shareholder model:Laat de prioriteit en de verdeling bij de publieke sector zien. Potentiele nadelen: - Delatuted monitoring. - Funurable minority stakeholders. - Short-termism. Stakeholder model: Dat herkent een breede set met intresses dat een aandeel in de organisatie heeft bij het succes: employees local communities, local governance, major supliers, customers and banks. Deze hebben 3 nadelen: - weaker dissicion making. - uneconmic investments. - reduced innovation and entrepreneurship.

Mission statement:Het voorzien van werknemers en stakeholders met inzichten waar de organisatie fundamenteel voor staat. Vision statement: Gepaard ,met de toekomst die de organisatie wilt creeren *Porras & Collins: wat willen we over 20 jaar bereikt hebben? Statements of coorperate values: Communiceren van onderliggende en hoofdprincipes die je begleiden tot de juiste strategie en manier om te werken enj gaat deze waarde veranderen met een andere situatie. Objectives: Statements van specifieke uitkomsten die bereikt moeten worden: financiele markt gebaseerd en competitie voordelen. 3 principes die helpen bij het opstellen van de vision, mission and value statement: 1. focus = gefocused op een statement die helpt bij het maken van een keuze. 2. Motivational = statements moeten werknemers motiveren. 3. clear = statements moeten makkelijk om te communiceren, onthouden en begrepen worden.

Stakeholders:De individuen en groepen die afhankelijk zijn van een organisatie om hen doelen te behalen waarop de organisatie afhankelijk van is.

Corporate governance:Gepaard met structuur en systemen die door de managers worden gestuurd en hebben een aandeel in de organisatie. Governance chain: managers en stakeholders zijn gelinkt door een bestuurlijke ketting die laat zien wat de relatie tussen beide is.

Different governance models:- Private sector alleen stakeholders. - Public sector betreft ook de regering.

H4: Strategic purpose

Cultural web = laat gedrag, fysieke en symbolische manifistatisch van een cultuur zien.

Stakeholders expectations

Cultural influences

Corporate social responsibility

Stakeholder groups - Economic- Social/politcal stakeholders - Technological stakeholders - Community stakeholders(Wilt verschillende stakeholders om discussie te voorkomen). Stakeholding mappingIn kaart brengen van de krachten van de stakehoulders en het begrijpen van de politieke belangen. 3 andere problem begrijpen hierdoor: 1. Wie er kans hebben om keyblockers en facilitators te zijn en hoe deze te benaderen. 2. Of het opnieuw positioneren van de stakeholders desirable and/ or feasible is. 3. Behouden van de intresse van de key stakeholders (keep-satisfied & keep informed).

Organizational culture:Is de voorlief genomen assumptions and behaviours that make sense of peoples organizational context. Heeft invloed op de ontwikkeling en verandering van een organisatie strategy. Verschil heeft invloed op de personen in een organisatie. 4 different layes of culture (Schein):1. Values (waarde) 2. Beliefs = more specific than values. 3. Behaviours 4. Taken-for-granted assumptions = aannames die worden toegekend. Organisational sub-culture: een cultuur kan specifiek zijn voor 1 locatie waardoor er in een organisatie sub-culturen ontstaan. 2 potentieele voordelen van de taken-for-granted nature of culture, and the relation to strategy and the management of strategy: - Cultural 'glue' = verschillen die samen goed gaan. - A basis of competitive advantage = competitief voordeel. 3 mogelijke problem: 1. Captured by cultue = handelen uit cultuur. 2. Cultural barriers to change = niet willen veranderen. 3. Managing culture = moeilijk te managen.

ookwel : CSR

Is een belofte om ethisch te gedragen en bij te dragen aan het economische werkveld en families uit die buurt. (De groote en globale rijkweidte van bedrijven zorgt ervoor dat ze een grote invloed hebben op de maatschapij). Er zijn 4 manieren van aanpak: 1. The laisez-faire view = 'let-do' ondermijnen stakeholders door CRS. 2. Enlightened self-interest = werken met lokaale bedrijven. 3. A forum for stakeholder interaction = niet alleen naar financiele maar ook sociale plek kijken. 4. Shapers of society = veranderen sociale maatschappij & sociale norm boven geld.

Stakeholders of a large organisation:

H5: Business Strategy

Interactive strategies

Generic competitive Strategies

The strategy clock

P.116-118

General

Competitive strategy = is betrokken bij hoe een SBU zorgt voor competitieve voordelen in zijn domein van activiteiten. 2 belangrijke kenmerken:- competitive = SBU moet zorgen voor het feit dat de gebruiker meer wilt betalen. - Advantage = betere producten maken of lagere prijs dan concurent bieden. Competentive advantage = is hoe SBU waarde creeerd voor zijn gebruikers beide groter dan koste voor bevooraden en beter dan SBU rivalen. 3 Generic strategies:

Hypercompitative = er is een snel veranderende omgeving.

Strategic capabilities:De mogelijkheden van een organisatie dat doorloopt om op lange termijn te kunnen overleven of competatieve voordelen kan opdoen.

P.108-116

Cooperative strategy = de nadruk ligt op competitie en voordelen ervan soms kan interactie en tegenbewegingen escaleren voor iedereen. Soms is samenwerken een voordeel. *Samenwerking tussen bedrijven leverd voordelen op -> 5 forces (Porter).

Algemene strategie moet worden gekozen en aangepast worden aan de competitie. Iedereen wil het goedkoopst zijn dus daar moet je op in spelen.

H5: Business Strategy

Interactive strategies

Generic competitive Strategies

The strategy clock

P.116-118

General

Competitive strategy = is betrokken bij hoe een SBU zorgt voor competitieve voordelen in zijn domein van activiteiten. 2 belangrijke kenmerken:- competitive = SBU moet zorgen voor het feit dat de gebruiker meer wilt betalen. - Advantage = betere producten maken of lagere prijs dan concurent bieden. Competentive advantage = is hoe SBU waarde creeerd voor zijn gebruikers beide groter dan koste voor bevooraden en beter dan SBU rivalen. 3 Generic strategies:

Hypercompitative = er is een snel veranderende omgeving.

Strategic capabilities:De mogelijkheden van een organisatie dat doorloopt om op lange termijn te kunnen overleven of competatieve voordelen kan opdoen.

P.108-116

Cooperative strategy = de nadruk ligt op competitie en voordelen ervan soms kan interactie en tegenbewegingen escaleren voor iedereen. Soms is samenwerken een voordeel. *Samenwerking tussen bedrijven leverd voordelen op -> 5 forces (Porter).

Algemene strategie moet worden gekozen en aangepast worden aan de competitie. Iedereen wil het goedkoopst zijn dus daar moet je op in spelen.

H6: Corperate strategy & diversication

StrategyDirections

Diversification drivers

Market penetration: Toenemende aandeelstroom met het huidige productenscala. 3 beperkingen: 1. Retaliation from competitors = binnengaan martk vergergerd de compititie -> battelen -> gevecht om prijs & marketing. Bij een dalende of slechtgroeiende markt heb je een simpele concurrent. 2. Legal constraints = Deelgeld word afgestoten naar anderen. Er zijn Regulators (toezichthouders) om de markt in de gaten te houden dat er niet teveel macht gaat naar een partij. 3. Economic constraints = bezuinigen en terugtrekken activiteitem die het duurst zijn en of op de grens liggen. Product devlopment: Het ontwikkelen van nieuwe producten op de markt. 2 Risico;s: 1. New strategic capabilities = nieuwe structuur en marketing nodig, dus een grote investering. 2. Project management risk = dit kan door complexiteit tijdens het process meer gaan kosten. Market development: Bestaande producten in nieuwe markt brengen. Kan op twee basis manieren: New users and new geographies. (vaak weinig kennis over de marketing skills & brands om vooruitgang te boeken bij niet bekende klanten).

Diversification = gekozen om meer omzet te generen. 4 value creating drivers: 1. Exploiting economies of scope = bestaand onderzoek gebruiken voor nieuwe producten. May apply to both tangible resources such as halls of residence and intangible resources and competences, such as brands or staff skills. 2. Stretching corperate management competences (dominent logics)= de talenten van het management op meerdere vlakken gebruiken. 3. Exploiting superior internal processes = processen die er zijn voor meerdere doelen gebruiken. 4. Increasing market power = mag door in meerdere bedrijven te zitten. Dat kan op 2 manieren: mutual forbearance & cross-subsidize. Als difersification waarde creered word dat omschreven als synergistic = (benifits gained) behaalde voordelen waar activiteiten of middelen elkaar aanvullen zodat het gecombineerde effect groter is dan van de aparte onderdelen. (2+2=5) 3 potential reasons for loss of value: 1. Responding to market decline = investering in hoofdproduct en dan bankroet gaan. 2. Spreading risk = spreiden met meerdere bedrijven. 3. Managereal ambition = op korte termijn denken omdat er te weinig kennis is voor het lange termijn.

CorperAate strategy directions:

General

Organizaties kunnen nieuwe producten kiezen en nieuwe markten ingaan, dan is een competitie srategie niet nodig. Scope = afhankelijk van hoever een organisatie gediffienteerd moet zijn in producten en markten. Uitbreiding hiervan kan door 2 manieren: 1. Verschillende strategien volgens nieuwigheid van strategien en markten. 2. Vertical integration = als de organisatie zelf ook leverancier en afnemer word (of iemand aannemen voor jou specifieke taak).

Diversification: is betrokken bij het verhogen van het bereik van de producten of markt bediend door een organisatie. Related diversification: Is betrokken bij de uitbreiding van producten of servicen in relatie tot het bestaande bedrijf. Conglomerat (Unrelated diversification): Is betrokken bij het differcieren van producten of servicen in relatie tot het bestaande bedrijf. Voordelen: door onderdeel van grote groep te zijn, meer vertrouwen. Lagere prijzen door kosten te delen. Is niet altijd duidelijk voor opserveerders welk bedrijf van waarden.

H6: Corperate strategy & diversication

Value creation and the corperate parent

BCG Matrix/ or growth/ share

Vertical integration

Soms wil de corperate parent geen waarde naar het bestaande bedrijf, ze willen alleen het portfolio uitbreiden. Samenwerkend moeder bedrijf moet aantonen comercial and public meer winst te maken dan het kost en zelfs dan de concurrent. Parenting advantage = aantonen dat er voordelen zijn om samen te werken. 5 main types of value adding activities: 1. Envisioning = visualizeren van een strategic intent en dit moet stakeholders a clear external image geven waar het bedrijf over gaat en de visie moet discipline hebben om de partner te kunnen stoppen. 2. Facilitating synergies = het mogelijk maken van een geintregeerd bedrijf. 3. Coaching = develops strategy capabilities. 4. Providing central service and resources = investments, sufficient skill, relevant expertise, brokering, transfering managers, knowledge management. 5. Interventing = improve performance and parents can challenge and develop. 3 main types of value destroying activities: 1. Adding management costs = kosten management toevoegen. 2. Adding burocratic complexity = teveel lagen toevoegen in het management. 3. Opscuring financial performance = omhooghouden slechte drive.

The synergy manager is de corperate parent zoekend om de waarde te verhogen voor business units door bij meerdere bedrijven te managen. 3 uitdagingen hiervan:1. Exsessive costs 2. Overcoming self-interest. 3. Ellusory synergies. Parental developer: Zoekt naar het aannemen van zijn eigen centrale mogelijkheden om waarde toe te voegen aan zijn bedrijf.

Geeft attentie naar balance, atractiveness and fit. De BCG matrix gebruikt market share en market growt criteria voor het vastellen van aantrekking en balans van een business portfolio. Voordelen van de matrix: - goed t evisualiseren - waarschuwd bij financiele problemen en kan de star kan gaan afnemen. 4 potential problems: 1. Diffenitial vagueness = vage definitie wat laag en hoog is. 2. Capital market assumptions = afhankelijk van externe. 3. Unkind to animals = kan komen uit motivation problem of self-revealing profecy. 4. Ignores comercial linkage = no commercial ties to another bussiness unit.

Twee gevaren verticaal:1. kost investering.2. andere strategie nodig. Outsourcing: intern bedacht maar toch naar buiten verkocht. Dit doe je als integration niet meer waarde toevoegd. Die market relationships kunnen op 3 onderdelen falen: 1. If there are few alternatives zijn. 2. Complex and changing. 3. Specific assets. Om een contract met een ander op te stellen moet er belans zijn met 2 factoren: 1. Relative strategic capablities = doet iemand anders het beter? 2. Risk of opportunitism = gaat hij er zelf uit de samenwerking voordelen halen?

H7: International Strategy

Geographic Sources of advantages

International Strategies

Internationalization Drivers

Market selection and entry

General

De barrieres voor international trade zijn makelijker dan vroeger (e.g. internet). Migratie tussen landen lastig want voor sommige producten zijn er speciale eisen. Yip's globalization framework:

Gaat over internationalizering gebaseerd op strategsiche mogelijkheden met voordeel op de concurrent (landspecifiek). Het kostenvoordeel kan uit landen gehaald worden. Porter's diamand: Suggereerd dat de locatie voordelen kan hebben.

een dilemma in het formuleren van internationale strategien is welke producten er standaard zijn in elk land en welke producten er specifiek voor een land/ markt ontwikkeld moeten worden. 4 strategien om dit te bepalen: Global-local-dilemma:

Niet alle landen zijn even aantrekkelijk. Landen vergelijken met standaard omgevings analyze technieken of PESTEL Framework. P olitical = omgeving varieren en wijzigen snel. bepalen van niveau van politieke risicos. E conomic = snel groeiende economy geeft kansen tot snelle ontwikkeling (China en india). Hoge consumptie midden klassen S ocial = Ook bepaald door goed getrainde werknemers en grote marktsegment. L egal = veiligheid van de werknemers en het nemen van leiderschap in het opstellen van contracten. CAGE framework = meet de match tussen land en bedrijf. C ultural distance = verschil in taal etnisiteit, geloof en normen en waarden. A dministrative and political distance G eorgaphical distance = verschil in toegankelijkheid, transport infromstructuur (zee, land) E conomic distance = verschil in rijkdom, rijke landen verliezen op grote markten als ze zich alleen op rijke elite landen focussen.

Global sourcing: Inkopen van service en materialen van de meest passende leveranciers over de hele wereld, welke locatie dan ook. Indintificeren voordelen, verschilende locaties: 1. Cost advantage = arbeid, transport en communicatie. 2. Unique local capabilities. 3. National market characteristics.

International strategy = Het bereik en opties voor buiten het orginele land een bedrijf te runnen. Global strategy: Activiteiten die voor het bedrij plaatsvinden over de wereld.

H7: International Strategy

H8: Innovation & entrepreneurship

Open or closed innovation: de traditionele aanpak is vertrouwd op eigen intern onderzoek -> closed model = het beschermen kennis en voorkomen competitie. Het nieuwere model -> open innovation = hangt vast met overleggen import en export van kennis om de innovatie te versnellen en uit te wisselen. -> crowd sourcing. Balans tussen open en closed innovation: - competitive rivalry (closed is beter wanneer het gedrag van de rivaal kan inspelen). - One-shot innovation (open werkt beter als er constant innovatie is). - Tied-linked innovation (wanneer het complex is open. Onhandig, kwaliteit zelf hooghouden). Technological or bussiness model innovation = succesvolle innovaties komen niet uit nieuwe ontwikkelingen van technologie maar ook het reorganiseren van bussiness activities. Het bussiness model beschrijft hoe een organisatie de inkomsten en kosten managed door structuur van de activiteiten -> analyseren met value chain, value net of activities systems framework. Er zijn twee gebieden voor potentielle innovatie: Product, selling.

Innovation diffusion

Innovation sources

Stap 1 is PESTEL and CAGE analysis en stap 2 is 5 forces framework.International competitor reteliation:

General

Innovation Hangt af van het omzetten van nieuwe kennis in een nieuw product, proces of service & omzetten in gebruik. - Vaak gedreven door techniek Market pull = hoe belagnrijk het is om te ontwikkelen. 2 benaderingen: 1. lead users (e.g. chirurg) = een reden tot inovatie waar je experts bij hebt. Managers moeten er een relatie bij hebben en er dicht op zitten. 2. Frugal innovation (zuinige innovatie) = behoefte om arme mensen te helpen dus goedkope producten. Key is balans tussen de technology push en market pull. Product or process innovation = bepalen van relatieve belang en je product is eindresultaat en process de weg ernaar toe. - eerst nieuw product _> basis plus nieuw product -> innovatie. Product & process innovation:

Diffusion: process waarbij de innovatie word versprijd onder gebruikers. The pase of diffusion een combinatie van(1) Supplies side en (2)demand side. 1. Degree of improvement, competibility, complexity, experimentation, relationship management. 2. Market awareness, the networkeffects, customer propensity to adapt.The diffusion S-curve: de tred van diffusie (verspreiding) is niet tabiel, de S-curve reflecteerd een process van eerst langzame aanpassing innovatie gevolgt door snelle stijging in versprijding leidend tot een plafond met een vraag limiet.

Entry modes als een nationale markt gekozen is moet er worden gekeken hoe je die markt moet intreden. Er zijn 4 key entry mode types: exporting, licencing and franchizing, joined ventures, wholly owned subsidiaries. Staged International Expansion: een model dat verzoekt om een opeenvolgend proces waardoor bedrijven gelijdelijk hun inzet kunnen verhogen voor nieuwe inkomende markten zoals ze een markt bouwen met kennis en mogelijkheden. Dit is uitgedaagd door 2 venonemen: 1. Born-Global firms = nieuwe kleine firma dat internationaal snel in een vroeg stadium hun ontwikkelingen maken (snelle start-up, e.g. twitter). 2. Emerging-country-multinationals = gaan snel door de start fase ontwerpen unieke mogelijkheden in eigen land en snel uitrollen wereldwijd voordat de competitie het doorheeft.

H8: Innovation & entrepreneurship

Entrepreneurial strategy

The incumbent's (betrokken partijen) reponse = voor gevestigde bedrijven in een markt is innovatie niet echt een bedreiging. Hebben soms wat ruimte om hun bestaande technologie te ontwikkelen (technology 1). Disruptive innovation = creerd een substantueele groei bij het opofferen van een nieuw performance trajectory, zelfs als deze boven de uitvoerende of bestaande technologien staat. En heeft het potentieel om boven aan de markt te komen.

Innovators & followers

Door de moeilijkheden bijzittende bedrijven in het stimuleren van innovaties -> start een nieuwe onderneming from scratch. stages of entrepreneurial growth = enttrepeneurial life cycle: 1. Start-up = het lenen van de bank of investeerders (vernture capitalist). 2. Growth 3. Maturity = een periode waar ondernemers veranderen naar intraperneurship en gerbuiken voor import veel differsification. 4. Exit = twee opties: - Tradesale (in nieuwe onderneming). - initial public offering (IPO) = het verkopen van aandelen aan publiek.

Sleutel keuze voor managers is om innovatie te leiden of te volgen. First-mover advantages and disadvanteges = the first mover advantage is wanneer een organisatie beter af is als zijn concurrenten, door als eerste een markt te betreden met een nieuw product process or service. 5 potential voordelen:1. experience curve benifits. 2. Skill benifits 3. Pre-emtion of scarce resources (inkopen van schaarse middelen). 4. Reputation. 5. Buyer switching costs = het lokken van aankopers met privileges. The late movers = hebben 2 potentiele voordelen: 1. Free-riding 2. Learning First or second? Fast second = snelle tweede. Er zijn 3 contextuele factoren om te kiezen tussen innovatie en namaken: 1. Capacity for profit capture - Easy to replicate - Intelectual property ride 2. Complimentary assets = bezit hebben van de juiste middelen die nodig zijn om groter te worden en te innoveren 3. Fast-moving arenas = als de markt of techniek heel snel veranderd dan kan je niet altijd als eerste zijn - hoeft dit niet altijd een voordeel te zijn.

Twee policies om incumbents verantwoordlijk te houden voor potentiele disruptive innovations. 1: develop portfolio of real options. 2: develop new venture units.

Entreperneurs die met succes a first venture hebben behaald worden serial entreperneurs. Entrepreneurial strategies = ondernemers starten met een bedrijf en over de tijd heen gaan ze experimenteren met andere ventures. 2 kararteristieke eigenschappen van ondernemende bedrijven die bijzonder invloedrijk zijn voor straregische keuzes: 1. resource scarsity (schaarste van middelen) 2. Relative invisibility, minder risico. Combinatie bovenstaande voordelen beinvloede strategische keuzes: 1. New markets: nog niks gesetled, snelheid instap belangrijk. 2. Established markets: als grote bestaande bedrijven, niet meteen aanvallen andere groter bedrijven.

H9: Mergers acquisitions & alliances

2 types: 1. personal ambition 2. bendwagen effects: 1. als veel bedrijven dat doen. 2. als aandeelhouders denken dat ze avhterblijven. 3. word het doelwit van de gastheer zelf. M&E processes

Mergers & acquisitions

Strategic allience processes = strategic alliances begrijpen van uitpakken proces over tijd. 2 belangrijke themas in de stages of the allience process: (geen van beide partners is de baas). 1. Co-evolution = geeft de route welke partner, strategie, mogelijkheden & omgeving. De nadruk op flexibility & change. 2. Trust (vertrouwen) = een partner heeft meer zeggenschap dan de ander - niet alles gespecificeerd -> alle investeringen afhankelijk van gedrag 1 persoon.

Strategic alliences

Organic developement

Fusie en overnamens zijn vaak koppen van de krant doordat het gaat om grote sommen geld en een publieke compitie voor aandeelhouders support. acquisition: = overname - is behaald bij aankoop grootdeel van de aandelen in een target company: meestal vriendelijk en soms vijandig door het niet delen belangrijke informatie en het helpen bij integreren. merger: fusie - twee bedrijven combineren tot nieuw bedrijf. motives for mergers and acquisitions: 1. strategische motieven: - extension - snel uitbreiden productenmarkt geografie. - consilidation - versterken van de concurrentie in een industrie. 3 benifical effects: increases market power by reducing competition, increase efficiency through reducing surplus capicity or sharing resources & increase production efficiency or increase bargening power with suppliers. - capabilities - het niet opnieuw onderzoeken van nieuwe technologie vanaf start, maar ondernemende startups hun ideeen laten zien en opnemen in bedrijfs portfolio. 2. Financial - heeft 3 motieven: financial efficiency: het bedrijf wat er goed voor staat betaald het mindere bedrijf, investeren in gifte en delen stijgende aandelen - text efficiency - asset stripping or unbundling: onderliggende bedrijfsmiddelen zijn meer waard dan het hele bedrijf -> bedrijf strippen. 3. Managerial motives: overname soms meer voor managers dan voor aandeelhouders omdat ze meer zelfservice dan efficiency gedreven zijn

Merger acquistition and alliances zijn methodes om strategien naar buiten te brengen. Organic development = waar strategien gebaad zijn bij het opzetten en ontwikkelen van een organisatie zijn eigen mogelijkheden.

2 of meer organisaties die de materialen en activiteiten delen om gezamelijke startegie na te leven. 2 strategische hoofdverbindtenissen: 1. Aquity alliences = eigen vermogen betrekken bij opstart nieuwe entiteit wat beheerd word gescheiden door betrokken partners. Meest vorokomende vorm: joined venture & consortium allience. 2. Non-aquity alliences = gebasseerd op contracten, geen versplichting bij het eigenaar zijn.: - Franchising, licencing (gebruiken patent en naam voor vergoeding), long-term subcontracting agreement (de regering wil scholen en ziekenhuizen eronder). motives for alliences :een sleutelmotivator is het delen van materialen en activiteiten.Strategic alliences heeft 4 beweegredenen.

Target choice = 1. strategic fit - refereerd naar de omvang van het doel, firmas sterkte, overname, motiven: extension, consolidation en capabilities. 2 gevaren: - execurated to justify high aqcuisition prises. - negative synergies between the companies. 2. Organisational fit: Bij elkaar passen management cultuur en bedrijfs karakter. Negotiation in ME: is kritiek voor vriendelijke uitkomsten deal, de prijs moet goed zijn, bepalen door bijv. door financiele analyses, cash-flow etc. Premium for control is het bedrag wat nodig is om controle te winnen tegenover de target shares. Winners curse is dat er zoveel betaald is dat je het niet terug verdiend. Visuals circle of over valuation is negatief effect teveel betalen en terug verdien met investeringen. Integration M&E: Mogelijkheid om waarden af te leiden uit overname is crtitsch op of het bedrijf word geintegreerd.

5 voordelen om op organische ontwikkelingen te vertrouwen:1. Knowledge & learning (bestaande mogelijkheden. 2. Spreading investment overtime. 3. No affilability constraints (geen beschikbaarheids beperkingen van potentieele partners. 4. Strategic independance (geen afspraken met partners maken. 5. Culture management (nieuwe activiteit in bestaand cultuur). * Vertrouwen op interne capiciteit kan sloom duur en riskant zijn. Corperate entrepreneurship = refereerd naar radicale verandering in de organisatie gedreven bij principes van zijn eigen capaciteit. Het concept is waardevol voor het aanmoedigen van ondernemend gedrag.

H10: Strategy and action

Cultural systems 3 key cultural systems: 1. Recruitment 2. Socialization 3. Reward. Performance targeting system: Focus op de uitkomst zoals product kwaliteit. KPIs = key performance indicators. Gebruiken in de volgende situaties: 1. Within large businesses: choose performance target. 2. Regulated market: Service or quality levels. 3. Public services: control of resource imput. 3 potential problems: 1. Inappropriate measures. 2. Inappropriate target levels. 3. Excessive internal competition. Balanced score cards: De prestatiedoelen uitzetten tegen een scala perspectieven niet alleen geld: financial perspective, customer perspective, internal perspective and innovation and learning perspective.

Structural Types

The McKinsey 7-s framework

Systems

General

Managers tekenen vaak de organisatie structuren uit. Daarin worden de levels en rollen weergegeven en de organisatie prioriteiten.

Structuur is de sleutel tot succes van een organisatie ondersteund door formele en informele organizatie systemen. Direct supervision = bij kleine bedrijven Planning systems: plannen en controlle over het toewijzen van middelen en toezicht op gebruik. 3 stragegy types - Goold & Campbell: 1. Strategic planning style = er is een sterke plannings invloed op strategische richting met in het midden focus op imput (hoe uit te voeren). 2. Financial control style = kleine centrale planning met eigen strategie. Controle financiele output. Werken met bonus voor succes. 3. Stategic control system = in het midden strategisch plan tussen samenwerking en bedrijfs onderdelen. Een sterk cultureel systeem wat op vertrouwen draait.

Configuration = an set van organizatorische design elementen die gekoppeld zijn om de bedoelde strategie te ondersteunen.

Matrix structure = het combineren van verschillende structuren.

De divisional structure is opgebouwd uit diverse onderdelen, producten service en locaties.

H10: Strategy action

2. Collabotation.3. Participation. 4. Direction. Types of strategic change: See image Reconstruction: The main elements: - Crises stabilisation (kosten reduceren, omzet omhoog). - Management change. - Gaining stakeholder support. - Clarifying the target market and core product. - Financial restructering. Revolution: Involves: - Clear strategic direction. - Top management changes. - Multiple styles of change management: directive style persuade and participation. - Cultural change. - Monitoring change. Evolution: - Structural ambidexitary. - Diversity rather than conformity. - The role of leadership. - Tight and loose systems. Stages of strategic change: - Stages of transition. - Irreversable changes. - Substained top-management commitment. - Winning hearts and minds. Organization ambidexitary is zowel het benuttigen van bestaande capiciteiten als het zoeken naar nieuwe.

Leading stragetic change

Strategic leadership roles:Daaronder valt topmanagers, dat is ingedeeld in 3 rollen: 1. Envisioning future strategy 2. Alligning. 3. Enbodying change. Middlemanagers, die zijn nodig voor het implementeren van het strategisch plan, die heeft 4 rollen: 1. Advisors. 2. Sense making. 3. Reinterpretation and adjustment. 4. Local leadership of change. Leadership styles: 2 manieren: 1. transformational (or charasmetic) leaders - nadruk op visie organizatie en motivatie werknemers. 2. Transactional leaders - hard vanaf bovenaf. 4 stijlen van aanpak: 1. persuation - in 4 faces: convince employees, change intrepreted differently, ensure ongoing communication, reinforce behavioural guiding lines.

A forcefield analysis can be informed by concepts and framework explained in this text: - mapping activity systems (Section 3.4.2) - stakeholder mapping (section 4.4.2) - The cultural web (section 4.6.5) - The 7-S framework (section 10.4).

Indentifying levers for change: forcefield analysis: - What aspects of the current situation would block change, and how can these be overcome? - What aspects of the current situation might aid change in the desired direction, and how might these be reinforced? - What needs to be introduced or developed to aid change?

Appendix:

Evaluation criteria

Evaluation criteria

Organisational performance

SAVE evaluation criteria:S uitability = betrokken bij het beoordelen welke voorgestelde strategie past bij opportunities and constraints van een organisation phase. Sleutel tot verwachte veranderingen: environment (H2), strategic capabilities (H3). Je bepaald welke strategie je gebruikt n.a.v,: - ontdekken van kansenomgeving, vermijden van bedreiging & kapitaliseren en kracht en strategische mogelijkheden en vermijden van zwaktes. A cceptabiliy = hangt vast met wat er verwacht wordt van de uitkomsten van de prestaties van een voorgestelde strategie bijeenkomst met aandeelhouders. R's: risk, return and stakeholders reaction. Risk = welke uitkomsten er voorspeld kunnen worden. Returns = wat terug te ontvangen als aandeelhouders (financieel). 3 analyse methodes: 1. Return on capital employed (ROCE) 2. Payback period3. Discounted cash flows (DCE) --> Stakeholder mapping 4.4

F easibility = betreft of een strategie in de praktijk ook werkt (of de organisatie de mogelijkheid heeft om de strategie af te kunnen leveren). 2 vragen bij stellen: a) do the resources and comptences currently exist to implement a strategy effectively? b) If not, can they be obtained? 3 key issues die daaruit komen: 1. financial feasibility: cash-flow analysis and forecasting. 2. People and skills (H3), skills, knowledge and experience of people: 3 vragen: a) do people in organisations currently have the competences to deliver a proposed startegy?(H10): b) Are the structures and systems to support those people fit for the strategy? If not, can the competences be obtained or developed? c) strategic change (H10).

performance measures: strategic performance is meestal gemeten met variabelen uit de economie. 3 dimensies: 1. Product market: sales growth or market share. 2. Profitability: profit margin or return on capitable employed. 3. Financial market: movements in share price. Deze metingen kunnen objectief zijn, kan tegenwerkend zijn en moet voorzichtig geinterpreteerd worden (balanced scorecards 10.3.3). Performance on comparisons. 3 vergelijkingen waartegen je meet: 1. Organisational targets. 2. Trends over time. 3. Comperator organisations.