Stratégie Disney

The walt

Disney

Company :

Stratégie

De l'entreprise

AMDJAHED Inès -

The Walt disney company

WHERE THE

MAGIC BEGINS

SOmmaire

04.6. La chaîne de valeur de Porter

04.2. La structure de la clientèle

01. Le marché et ses acteurs

04.3. les FCS, les DAS, les SWOTS et les 5+1 forces de Porter

02. Les « Company statements »

04.7. Innovations produits / innovations de procédés

03. La Structure de l’entreprise

04. L’Analyse stratégique

04.4. Le Trièdre d’Abell

04.8. Le référentiel stratégique

04.1. Le PESTEL

04.5. Le cycle de vie

Disney possède-t-elle une structure d’entreprise assez forte pour pallier à la concurrence et au climat économique actuel ?

01. Marché et ses acteurs

Marchés

Marchés périphériques

Marché général

Marché principal

Marché des loisirs

Marché du SVoD, streaming illégal, foires, produits divers

Marché d'animation

Les acteurs du marché :

Production, distribution (séries, films, docus)

production de films et séries télévisées d'animation

longs-métrages et courts-métrages d'animation, anime, jeux vidéos

distribution et l'exploitation d'œuvres cinématographique, SVoD

Production, distribution (séries, films, docus)

Attractions, hotels, restaurants

02. COMPANY STATEMENTS

Disney park : Nous créons le bonheur en offrant le meilleur divertissement pour les personnes de tous âges partout.

Mission Disney : La mission de The Walt Disney Company est de divertir, d'informer et d'inspirer les gens du monde entier grâce à la puissance de la narration inégalée, reflétant la marque.

MISSIONS

Disney stores : Créez des moments magiques pour les invités de tous âges.

Valeurs: Innovation, qualité, diversité et inclusion, storytelling, optimisme, respect/responsabilité

Vision: être leader mondial incontournable de divertissements et d'informations

Quelques leçons

- L'entreprise fonctionne mieux lorsque chacun fait ce qu'il fait le mieux - Connaître ses limites - Gardez les portes verrouillées pour que les insectes soient en sécurité

3.structure

The Walt Disney company

Création : 16 octobre 1923 Dates clés : 1923 : création de l'entreprise Disney Brothers Studios 1929 : renommée Walt Disney Productions 6 février 1986 : renommée The Walt Disney Company Fondateurs : Walter Elias Disney Roy O. Disney Forme juridique : Société anonyme Slogan : Where the Magic lives Siège social : 500 Buena Vista Drive, Burbank, Californie Direction : Bob Chapek Activité : Télévision, cinéma, édition, jeux vidéo, produits de consommation, tourisme, radiodiffusion Chiffre d'affaires : 65,3 milliards USD (2020) Résultat net : 8,1 milliards USD (2020)

Filiales : The Walt Disney Studios Disney Media Networks Disney Parks, Experiences and Products Walt Disney Direct-to-Consumer and International

Effectif : 150 000 (en septembre 2008) 201 000 (en septembre 2018)

Site web : https://thewaltdisneycompany.com Site officiel : https://www.disney.com

Chiffre d'affaires : 65,3 milliards USD (2020) en diminution Résultat net : 8,1 milliards USD (2020)

Organigramme de la structure de Disney

04. Analyse stratégique

04.1 Analyse pestel

Economiques

POLITIQUES

‒ La crise financière mondiale ralentit l’économie. ‒ Les pays émergents offrent de nouvelles opportunités pour les entreprises internationales et leurs permettent de pouvoir s’implanter dans de nouveaux pays où les charges sont réduites (Coût de la main d’œuvre, coût du travail, Charges patronales, règlementations & normes, etc.…) ‒ Disney affronte la crise grâce à une implantation dans les pays émergents. ‒ Les parcs subissent un ralentissement significatif (6% en recettes) de leur fréquentation. - Les clients ont moins de pouvoir d’achat. - Les parcs d’attractions sont vus comme des "loisirs de luxe".

‒ Les guerres dissuadent les clients de voyager. ‒ Il y a eu récemment des mises à jour concernant les divulgations de contributions politiques. ‒ Les entreprises se doivent de déclarer leurs dividendes annuels. ‒ L’industrie du divertissement apprécie l’ensemble des avantages fiscaux dont ils bénéficient.

Sociales

‒ La cible de Disney est les personnes de classe moyenne, principalement des familles avec enfants (une étude a prouvé que Disney était plus apprécié par les garçons, que par les filles. ‒ Les nouvelles technologies sont maintenant assimilés depuis le plus jeune âge, et la consommation de Disney est donc fortement simplifié (ex : application Disney plus). - Le confinement a permis à Disney + de connaître un succès fulgurent = facteur d'union entre les familles, ennuie, volonté de se changer les idées, etc. - Le multiculturalisme présent chez Disney a permis à l'entreprise d'attirer une cible encore plus large. - Problèmes sociaux notamment chez les travailleurs Disney en France entâche l'image de marque de Disney (grève, réputation, etc.)

Technologiques

- Plusieurs filiales Disney dédiées à l'innovation comme Walt Disney Imagineering - Précurseurs de nombreuses innovations : animatronics, beachbot, acoustruments, etc. - Plus d'une centaine de brevets technologiques déposés - Disney Research : réseaux de laboratoires de recherche et universités - Le groupe propose également son propre accélerateur de start-up, Disney Accelerator. - Controverses néanmoins sur toutes ces innovations avec par exemple le "Magic Band", bracelet éléctronique qui récolte les données sur les clients (nombres de venues aux parcs, personnages préférés, attractions réalisées, etc.

législatives

Menaces grandissante: le piratage et les films en streaming envahissent la toile.- Disney voit ses droits de propriété violés entre les films en streaming, les contrefaçons de peluches et autres produits dérivés. ‒ Le gouvernement français a également fait appliquer une loi « Loi n°2008-1369 » permettant aux parcs d’attractions d’implanter leur propre système de sécurité, mais ils doivent tout de même présenter leur résultat aux autorités gouvernementales. Disneyland Paris a donc son propre système de sécurité. - Polémiques quant à la protection de données des clients de Disney avec Disney +

écologiques

‒ Disney est une entreprise eco-friendly. ‒ Disney est extrêmement engagé dans la protection de la planète. exemple : « Earth » film qui défend la protection de l’environnement pour sensibiliser les plus jeunes. - Nombreuses dispositions pro-écologie : pour toute place achetée, plus de pailles et de sac en plastiques, réductions des gazs à effet de serre, recyclage des eaux usées, etc. -Disneyland France remboursent 80% des titres de transports de leurs employés afin de les encourager à utiliser les transports publics.

04. Analyse stratégique

04. 2 Structure de la clientèle

Forte compétition, grandes opportunités et débouchés : les ventes en ligne ne cessent de doubler, surtout dans le contexte actuel de crise sanitaire

En ligne, à domicile

Compétition moyenne, canal classique

Voiture, radios

Forte compétition, canal classique, grandes opportunités pendant les périodes de fêtes notamment

Hypermarchés (GMS)

En déclin, moyen traditionnel mais en voie de disparition

Magasins de jouets

Contexte actuel difficile, nombreux débouchés mais secteurs en difficultés face à la crise

Parcs d'attraction, hôtels, restaurants

Forte compétition, beaucoup d'opportunités et débouchés hormis pour les cinémas (fermés et en difficultés face à la crise) Marché du streaming au sommet mais risques de désabonnements pour cause de budget réduit (toujours en lien avec la crise) Mais opportunité d'innovations et nouveauté

Cinémas, télévision, plateforme de streaming

DAS Produits dérivés / Partenariats

Colourpop

Renault

Citizen

Coca Cola

Hertz

Disney Consumer Products

Crédit Mutuel

Unilever

Crédit Mutuel

Jouets

Lactalis

Segafredo

Vêtements et accessoires

Mastercard

Orange

Walmart

Maison et papeterie

Carrefour

Pandora

Crescendo Disney

Aliments et boissons

Segment stratégique Partenariats

Picco Design

Vaisselles

Figurines et décoration

Hôtels : Dream Castle Hotel, Magic Circus Hotel, Explorers Hotel, Hôtel Campanile Val de France, B&B Hotel, Radisson Blu Hotel, Adagio Marne-la-Vallée Val d’Europe, Hôtel l’Elysée Val d’Europe

Primark

C&A

Etsy

Picco Design

Segment stratégique produits dérivés en physique et en ligne

Segment stratégique Licences

Jouéclub

SWOT Produits dérivés / Partenariat

Faiblesses

Forces

- Savoir-faire, 90 ans d’expérience - Partenariat avec de nombreuses marques. Par exemple le jour de la Saint-Valentin, Chevrolet dévoilera ses derniers véhicules électriques Bolt 2022 dans le cadre d’une campagne de marketing avec Walt Disney World. L’annonce comprendra le dévoilement de la berline Bolt 2022 et EUV. - Licences (Lucasfilm, Marvel, Violetta, Cars… et association avec Lego) - Assortiment large et profond, diversifié - Renommée internationale et intergénérationnelle - Reconnue pour la qualité de ses produits - Univers Disney, renforce le lien entre les clients et la marque. - Pics de ventes à Noël

- Image du capitalisme américain- Les achats de produits dérivés Disney sont des achats occasionnels impulsifs et non quotidiens. - Il faut apprécier la marque Disney pour acheter leurs produits car chaque article proposé est ancré dans l’univers Disney. - Prix élevé constitue un frein

SWOT Produits dérivés / Partenariat

oPPOrTUNITÉs

MENAces

- Partenariat Disney+ et autres- Concept store basé sur celui des Apple Store, grâce à Steve Jobs membre du directoire de Disney depuis 2006. - Saisonnalité hiver : noël, automne : halloween... Achats impulsifs par l’ambiance magique, les enfants incitent les parents à acheter

- La concurrence : parc Astérix, Universal studio, Dreamworks- Les contrefaçons de produits dérivés à moindre coût - Crise économique et sanitaire

5+1 Forces de Porter Produits dérivés/ Partenariats

Intensité concurrentiellle :

Rôle des pouvoirs publics, réglementations :

Plutôt forte, produits dérivés DC, Harry Potter, Jurassic World, BlueSky, Pokémon, Astérix, Ghibli, autres séries, films de cinéma et animations, personnalités... beaucoup de jouets, livres, vêtements, mugs sous licences notamment.

Une réglementation internationale et nationale pour chaque pays, parfois des barrières tarifaires

Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Nouveaux entrants :

Fournisseurs locaux et internationaux, Disney est une grande industrie, les fournisseurs préfèrent entretenir de bonnes relations et continuer leurs grands contrats que de négocier intensément.

Marché à tendance oligopolistique, il faut énormément de moyens (financiers, logistiques...) et assez de renommée pour entrer dans ce marché

Pouvoir de négociation des clients :

Substituts :

Il existe de nombreux subsituts pour l'aspect pratique des produits dérivés (vêtements, mugs...) mais également pour l'aspect "cadeau", et en moins cher. Cependant on ne retrouve la patte de DIsney nul part d'autres.

Les fans de la marque Disney sont prêts à mettre le prix, cependant les clients en général peuvent facilement se tourner vers d'autres licences tendances

5+1 Forces de Porter Produits dérivés / Partenariat

Intensité concurrentiellle

Rôle des pouvoirs publics, réglementations

Nouveaux entrants

Substituts

Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les Facteurs Clés Succès Produits Dérivés/Partenariats

Force de la Concurrence

FCS dont dispose Disney pour contrecarrer les forces de la concurrence

Différenciation, fidélisation des consommateurs, jouer sur l'Univers Disney, magie, rêve, image positiveInnovation, écologie (emballage, composition des produits dérivés). Faire rêver le consommateur Accroître la fidélisation, maintenir sa position de leader dans un marché olligopolistique, droits et licences protégées Marque "incontournable" connue de tous, de toutes les générations, Réseaux de distribution, multiplier les licences. Fournisseurs autant locaux qu'internationaux, activité dynamique, Disney est une grande industrie avec de grands contrats Innovation, en phase avec les tendances et les nouveaux films/animations DIsney, fidélisation des clients, notoriété, grand nombre de partenaires et licenciés (jouets lego, livres, vêtements H&M, collaborations...) Apporte de la valeur ajoutée et attire les touristes, familles (notoriété internationale et intergénérationelle)....

Menace de substituts Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des acheteurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Rôle des pouvoirs publics (règlementation)

Chaîne de valeur de porter Produits dérivés / Partenariats

Infrastructure de l'entreprise : culture, valeurs et héritage Disney « You are the magic » , Le leadership, l’innovation, la prise de risques, le droit à l’erreur, la capacité à rebondir, responsabilité sociétale et environnementale

Fonctions primaires du siège

Gestion des RH : Disney University, approche familiale, internationale, dynamique et jeune, mise en valeur du leadership, phrase fondatrice : « On peut créer l’endroit le plus formidable de la Terre mais il faudra toujours des hommes et des femmes pour le faire vivre », solidarité, rituels

Achats & Approvisionnements : politique d'achat la plus responsable possible, contrat de licences et fournisseurs

Marge

Développement technologique : Initiative d'emballage intelligent "Disney's Smart Packaging Initiative" : un emballage qui se transforme en jouet, partagé à leurs licenciés et fournisseurs

Fonctions de soutien

FinancesAdministration

Logistique : Sous-traitance, licenciés et fournisseurs, contrôle de la qualité, conditions de travail, transports et acheminements

Communication : site internet, réseaux sociaux, radio et télévision, orienté familles

Commercialisation & Marketing : Publicité, promotion de la marque et des produits, actions et recherches marketing, force de vente terrain, supports clients

Fonctions de base

La chaîne de valeur de Disney Produits dérivés / Partenariats

Activités banalisées

Activités clés

Communication

Logistique

Développement technologique

Coûts de chaque maillon de la chaine de valeur

Production

Ventes et marketing

Achats et approvisionnement

FinancesAdministration

Activités subsidiaires

Activités leviers

Valeur perçue généré par chaque maillon de la chaîne de valeur

Le cycle de vie des produits dérivés

Rivalité intense : les ventes sont stabilisées, grosse part de marché et maîtrise des coûts, rythme de croisière

Taille du marché

référentiel stratégique PRODUITS DÉRIVÉS/PARTENARIATs

Le caractère unique de l'Univers Disney est perçue et valorisée par la clientèle, la cible est large

DOMINATION PAR LES COÛTS

DIFFÉRENCIATION

FOCALISATION / CONCENTRATION

DAS Studios d'animation & médias

Disney channel

Disney Cinemagic

ABC

ESPN

Walt Disney Studios Distribution

Disney XD

Disney Junior

Web Radio Disney Village

Sites web

Radio Disney Club

Lucasfilm

Marvel

Disney Vacation Club

Disney Parks

Pixar

Segment stratégique chaînes télévisées et radio

Disney Gift Card

Disney Youth Groups

Disney Careers

Segment stratégique production & distribution

Disney Meetings and Conventions

Disney Weddings

Réseaux

Sous-titre

Segment stratégique communication/ sites web

Facebook

Twitter

Sous-titre

Linkedin

Youtube

SWOT Studios d'animation & médias

Faiblesses

Forces

- Disney possède ¼ de l’industrie du cinéma Hollywoodien - incontournable dans la production de films (distinctions) - Plus de 10 sites web proposant des services divers - Media Networks atteint 28 393 millions USD - Parvient à relancer recettes de son entreprise en pratiquant l’intégration horizontale - Leader des sorties plus importantes : Avengers Endgame film plus rentable au monde - Equipe compétente - Forte présence sur les réseaux sociaux - Communication multicanal - Campagnes : Dream big princess - Disney music propose une playlist “apaisante” pour la période stressante du Covid, disponible sur Spotify, Apple, YouTube

- Les studios rencontrent des controverses qui refont surface sur certaines de ces productions critiquées par la présence de messages subliminaux à caractères sexuels, racistes et misogynes, véhiculant des stéréotypes excessifs - La crise sanitaire contraint Disney à fermer les portes de Blue Sky franchise à l'origine de L'âge de glace et Rio

OPPORTUNITés

menaces

- Développement de nouvelles technologies pour aider l’art de la création d’animation - Augmenter le marketing des médias sociaux peut être une excellente perspective pour les studios d’animations - Le 1er juillet 2019, Walt Disney Television lance deux programmes d'incubation, le Executive Incubator Program en alternance sur deux ans pour les responsables de chaînes ou réseaux chez ABC Entertainment et Freeform. - Le Television Studios Intern propose des internats dans tous les métiers de l'audiovisuel L'ensemble des programmes doivent mettre en avant des profils d'employés venant des « milieux sous-représentés

- Pandémie retarde la sortie et le tournage de certaines productions - Actrice Gina Carano accuse disney d'harcèlement suite à son licenciement. Intégrité de l'entreprise mise en question - De nouvelles technologies de pointe sont disponibles pour tous, dont les concurrents peuvent tirer profit en excellant dedans - Warnerbros prévoit de grandes sorties qui pourraient atteindre le box office : matrix 4, suicide squad, TOM & JERRY

5+1 Forces de Porter Studis d'animation & média

Rôle des pouvoirs publics, réglementations :

Intensité concurrentiellle :

De nombreux studios proposent des films et séries de qualité, différenciation moderne. Disney reste toutefois leader

Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Nouveaux entrants :

Disney compte 6 labels de production lui appartenant ce qui réduit le besoin d'acteurs extérieurs. Chaque société contrôle toute la chaîne, de la production à l’exploitation jusqu’au merchandising, ce qui lui permet de maîtriser la bonne visibilité du film

Ce secreur repose sur une confiance et notoriété de marque importante pour les consommateurs. Certains acteurs parviennent à sortir de grands succès (Dreamworks - Panda Kung fu) mais disposent d'un catalogue restreint, ou de productions de qualité non régulières. Le prix d'entrée est élévé et la pérénité justifie souvent la qualité des acteurs présents.

Substituts :

Substituts : Disney met en place des services de vidéo à la demande, replay et une plateforme de streaming pour s'adapter aux nouveaux modes de consomation. Le téléchargement illégal des contenus reste une menace ainsi que les productions de studios concurrents. Les nouvelles technologies permettent de créer grace à des logiciels ou à partir d'un smartphone des courts métrages sans avoir besoin d'un studio et des coûts liées.

Pouvoir de négociation des clients :

Important. Le retour des clients sur le contenu est pris en considération dans le dévéloppement des films. Ceux acclamés aboutissent souvent en une suite ou en trilogie. L'entousiasme des clients dynamise les sorties au cinéma

Les facteurs Clés succès - Divertissements

FCS dont dispose Disney pour contrecarrer les forces de la concurrence

Forces de la Concurrence

Proposer un catalogue divers, varié et innovant tout en communicant avec créativité.

Menace de substituts

Disney est leader de ce marché son savoir faire et expériences sont de grands avantages

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des acheteurs

Fidélisation et susciter un besoin chez le consommateur

Marque à renommée internationale pouvant multiplier et/ou acheter ces fournisseurs

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Productions qualitatives et intemporelles marquant plusieurs générations

Intensité concurentielle

Une part des recettes effectués par les films sont renversées à des associations et organisations de bienfaisance

Rôle des pouvoirs publics (réglementation)

5+1 forces de PorterStudios d'animation & médias

Intensité concurrentiellle

Rôle des pouvoirs publics, réglementations

Nouveaux entrants

Substituts

Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Référentiel stratégique - sociètés de production

DIFFÉRENCIATION

DOMINATION PAR LES COÛTS

FOCALISATION / CONCENTRATION

Segment stratégique : services interactifs

DAS Divertissements

Disney Interactive Studios

Disney Online

Disney+

Walt Disney Records

Disney Now

Mammoth Records

Lyric Street Records

Star (Europe)

Disney Publishing Worldwide

Hollywood Records

Disneyland Park

Buena Vista Publishing Group

Disney Interactive Studios (pc, gameboy, playstation, xbox)

Walt Disney World Resort (Orlando, Floride)

Walt Disney Theatrical Productions

Disney Cruise line

Segment stratégique : musique, théâtre, livres, jeux vidéos

Segment stratégique : parcs d'attractions à thème / Séjours hôtels croisières

FAIBLESSES

FORCES

Disney possède une très forte notoriété, ce qui augmente le nombre d'abonnements mensuels Contenus exclusifs et très variés, avec un public cible qui est plutôt les enfants Entreprise qui innove énormément et qui ajoute sans cesse de nouveaux contenus à ses programmes. Possession de groupes comme Pixar, Marvel possédant eux aussi des contenus inédits, introuvables sur les autres plateformes. Prix très abordable, aux alentours de 7 euros par mois pour la formule la plus simple Hulu une plateforme de streaming, est détenue à 60% par Disney

Globalement, et pour le moment en tout cas, Disney tend à proposer moins de contenu que son grand concurrent Netflix, ce qui pourrait faire pencher la balance de leur côté Beaucoup de critiques quant aux messages délivrés par ses dessins animés Accusations contre la marque de favoriser des mœurs peu recommandables ou de donner de mauvais exemples aux plus jeunes avec leurs histoires

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MENACES

OPPORTUNITés

Les évolutions de la plateforme sont évidentes et prévisibles avec un contenu qui, dans quelques années, deviendra plus riche et plus varié Le réseau du groupe se développera toujours davantage grâce à l'évolution des réseaux internet et à leur rapidité L'application mobile permet de pouvoir regarder et télécharger du contenu sur ses appareils mobiles, ce qui est pratique pour toute la famille La présence du groupe sur les réseaux sociaux permet de véhiculer une image dynamique et moderne de la société et de contrer ainsi une concurrence très vive sur le marché

La concurrence est la première des menaces Disney+ compte plusieurs concurrents comme Netflix, Amazon Prime Video, Canal plus, ou encore OCS et toutes les chaînes disponibles en replay comme M6 ou encore TMC ou TF1 qui sont entièrement gratuites La récession économique au niveau mondial peut freiner l'évolution du marché Le pouvoir d'achat des Français chute et les ménages peuvent privilégier de payer pour une plateforme où le contenu est plus riche et dont la cible est toute la famille comme Netflix notamment.

5+1 forces de Porter - Divertissements

Nouveaux entrants

Rôle des pouvoirs publics, réglementations

Les réglementations sont appliquées selon les pays que ce soit au niveau de la tarification et du contenu et règles de sécurité.

Un marché avec une offre oligopolistique au niveau des services interactifs et des parcs à thèmes, puis une offre concurrentielle sur les segments stratégiques de la musique, du théâtre, du livre, des jeux vidéos et des séjours hôtels croisières.

Substituts

Il y a des substituts aux services interactifs comme Disney+, cependant ces substituts ne proposent pas les mêmes contenus et n'ont pas les mêmes cibles. Idem pour les parcs d'attraction Disney : les substituts tels que les musées, zoos sont moins cher mais n'offrent pas la même expérience et univers

Intensité concurrentielle

Une intensité concurrentielle forte dans les différents segments avec les diverses productions musicales, théâtrales, de livres et de jeux vidéos, les parcs d'attractions à thème, les séjours hôtels croisières et les services interactifs.

Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs ont tout intérêts à faire affaires avec l'industrie de Disney, donc auront moins de pouvoir sur les négociations.

Les visiteurs des parcs d'attractions à thème sont prêts à payer le prix d'entrée et le prix de l'abonnement à la plateforme Disney+ par exemple qui est raisonnable donc accessible et accepté par tous les clients.

Intensité concurrentielle

5+1 forces de PorterDivertissements

Rôle des pouvoirs publics, réglementations

Nouveaux entrants

Substituts

Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des fournisseurs

04.3. Les facteurs Clés succès - Divertissements

FCS dont dispose Disney pour contrecarrer les forces de la concurrence

Force de la Concurrence

Différenciation, joue sur l'offre d'une l'expérience unique, la magie, une image puissanteCulture Disney, publicités marquantes (campagne Disneyland Paris 2019)

Menace de substituts

Fidélisation du client, accroître sa notoriété innover afin de conserver sa place de leader

Menace de nouveaux entrants

Multiplication de sa visibilité grâce aux médias sociauxRenouvellement réguliers de ses contenus, offres

Pouvoir de négociation des acheteurs

Pouvoir de négociation des fournisseurs

De nombreux fournisseurs à l'international

Un gros catalogue, coût de son contenu plus bas que ses concurrents, créativitéRachat de studios concurrents (Pixar, Marvel, Lucasfilm, 21st Century Fox)

Intensité concurentielle

Rapport qualité/prix, de nombreux visiteurs chaque année dans les parcs

Rôle des pouvoirs publics (réglementation)

04.4 Trièdre d'Abell

04.5 Cycle de vie du divertissement

Taille du marché

04.6.Chaîne de valeur de Porter - Divertissements

Infrastructure de l'entreprise : culture, valeurs et héritage Disney « You are the magic » , Le leadership, l’innovation, la prise de risques, le droit à l’erreur, la capacité à rebondir, responsabilité sociétale et environnementale

Gestion des RH : Disney University, approche familiale, internationale, dynamique et jeune, mise en valeur du leadership, phrase fondatrice : « On peut créer l’endroit le plus formidable de la Terre mais il faudra toujours des hommes et des femmes pour le faire vivre », solidarité, rituels

Fonctions primaires du siège

Achats & Approvisionnements : politique d'achat la plus responsable possible, contrat de licences et fournisseurs

Développement technologique : développement de qualité de nouvelles attractions, de Lands (land la Belle et la Bête de Tokyo Disneyland), Disney Accelerator (accélérateur de start-up), hackaton (concours d'innovation), développement d'application mobile et jeux vidéos

Marge

Fonctions de soutien

FinancesAdministration

Commercialisation, Distribution cinématographique, Marketing : publicités télévisées, marketing inventif et responsable

Logistique : fournisseurs, contrôle de la qualité, conditions de travail, transports et acheminements

Communication : sites internet, réseaux sociaux, radio, télévision

Fonctions de base

La chaîne de valeur de Disney - Divertissements

04.6.La chaîne de valeur de Disney - Divertissements

Activités banalisées

Activités clés

Communication

Logistique

Développement technologique

Distribution cinématographique

Coûts de chaque maillon de la chaine de valeur

Ventes et marketing

Achats et approvisionnements

FinancesAdministration

Activités subsidiaires

Activités leviers

Valeur perçue généré par chaque maillon de la chaîne de valeur

04.7. Innovation produit / Innovation de procédé - Divertissements

Problématique de Disney

Parvenir à limiter l’impact négatif de la crise sanitaire et économique sur les activités de Disney notamment dans celles du divertissement.

L'innovation de procédé

Permettra à Walt Disney de pallier aux pertes liées à la crise sanitaire en s'adaptant aux nouveaux comportements des consommateurs. Disney devra miser sur le streaming en se concentrant sur le développement de productions de contenus originaux de qualité qui seront diffusées sur ses différents services de streaming, à savoir Disney+, Hulu, ESPN Plus et Star. Disney peut également jouer sur les studios Marvel avec leur série WandaVision qui a battu les reccords de streaming. Ainsi avec leur catégorie cinéma sur Disney+, ils peuvent substituer le cinéma (Soul, Mulan...)Cette réorganisation va accélérer leur croissance au niveau de la vente directe aux consommateurs et les aidera donc à surmonter la crise actuelle.

Positionnement "créativité", "rêve" et "innovation"

A travers le streaming, Disney peut jouer sur son caractère familial en multipliant les contenus pour les enfants et les familles, afin d'accroître son attractivité.

04.8. Référentiel stratégique - Divertissements

DIFFÉRENCIATION

DOMINATION PAR LES COÛTS

FOCALISATION / CONCENTRATION

Merci!