MTI-6-M7-R1

Introducción a la Gestión de proyectos TI

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE TI

MAESTRÍA EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN CON MENCIÓN EN GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍA

Esta sección introduce y define qué es un proyecto y qué es la gestión de proyectos. Se discutirán las diferencias entre un proyecto de Tecnologías de Información, TI, y otros tipos de proyectos, así como los factores que conducen al éxito o el fracaso de los mismos. Veremos las cuatro principales fases de la gestión de proyectos de TI y las habilidades de un buen gerente de proyectos serán descritas con detalle.

Introducción

1.1. ¿Por qué utilizar buenas prácticas de gestión de proyectos?

Hoy en día, cuando se observa una expansión constante en el campo de la información e internet, muchas organizaciones invierten en varios proyectos de TI, con el objetivo de obtener una ventaja competitiva en la nueva economía. Los gerentes de proyecto tienen la responsabilidad de administrar y garantizar el éxito de sus proyectos.

Este documento cubre los aspectos básicos en la gestión de un proyecto de TI, a través de un abordaje estructurado que permite guiar al alumno en las principales fases de un proyecto de esta naturaleza, incluyendo la determinación del alcance, la planeación, la ejecución, el control y el cierre. Es decir, el estudiante recibirá la información suficiente para:

• Identificar los aspectos básicos de un proyecto típico de TI en comparación con los proyectos de otras áreas.
• Identificar las diferentes fases de un proyecto de TI.
• Identificar los diferentes stakeholders de un proyecto de TI.
• Identificar los requisitos de negocio para llevar a cabo un análisis de los sistemas.
• Crear un documento de alcance y obtener la aprobación de los stakeholders.
• Crear la Estructura Analítica de un Proyecto, EAP.

• Llevar a cabo un análisis de riesgos.
• Desarrollar estimaciones de esfuerzo, tiempo y costo.
• Crear planes de gestión de proyectos de las diferentes subáreas de conocimiento: los proveedores, recursos de comunicación y de calidad.
• Acompañar el proyecto y resolver problemas.
• Administrar los recursos, la calidad, el equipo del proyecto y los cambios.
• Reconocer la importancia de cerrar un proyecto.
• Identificar las lecciones aprendidas y preparar un informe del proyecto.

1.2. Tendencias en la gestión de proyectos de TI

Entre los años 50 y los 70 la gestión de proyectos se basaba en la idea de dividir el proyecto en listas de actividades que sirven de base para planificar, estimar, evaluar y controlar un proyecto (Hodson, 2002). Por su parte, en los años ochenta la gestión de proyectos se basó en el concepto de cumplimiento de objetivos y alcance de metas. Esto básicamente consiste en describir una situación a la que se desea llegar utilizando una matriz de marco lógico, la cual resume los objetivos, las premisas, el uso y el control de los recursos necesarios para la realización del proyecto (Ortegón, 2005). En la década de los noventa, la gestión de proyectos se centra en la gestión del talento humano y los procesos de aprendizaje dentro de la organización (Pollack, 2007). Sin embargo, en el transcurso de las primeras tres décadas ser “gerente de proyecto” era un papel, no un título. Las personas llegaban a esa posición por accidente.

Sin embargo, en los últimos 20 años, las organizaciones han hecho de esta posición una profesión, por lo cual para llegar a ser “gerente de proyecto” se requieren procesos de certificación. Hoy por hoy, como lo señalan Pollack (2007) y Wartenberg (2012), tendencias como la globalización, requieren que los modelos de gestión de proyectos incorporen conceptos como:

• Gestión de complejidad y análisis de redes, en especial considerar la gestión de talento humano multi e interdisciplinario.
• Gestión de proyectos con cadena crítica con multitareas.
• El empleo de métodos ágiles, no solo en el sector de TI.
• Mantener la conciencia de la situación, es la capacidad de percibir y sentir lo que está pasando sobre todo con base en una combinación de datos, hechos, sentimientos, etc.
• Gestión de proyectos en múltiples sitios o de carácter virtual.

• Esto incluye el desarrollo de habilidades sociales relacionadas con el trabajo a distancia, con diferentes culturas y lenguas y las otras variables de un proyecto global.
• Gestión de proyectos en múltiples sitios o de carácter virtual.
• Esto incluye el desarrollo de habilidades sociales relacionadas con el trabajo a distancia, con diferentes culturas y lenguas y las otras variables de un proyecto global.
• Desarrollo de habilidades de liderazgo en el ambiente ya descrito.
• Profundizar en el análisis cualitativo de riesgos.1 Según McKinsey y Oxford University (2012), en un universo de 5,400 proyectos de TI analizados, 45% han excedido su presupuesto, 7% han excedido su cronograma y 56% entregan menos valor que el predicho2.

Asimismo, McManus y Wood-Harper (2007) examinaron 214 proyectos de TI de la Comunidad Europea en un período de siete años (1998-2005), y encontraron que un 23% de los proyectos fueron cancelados después de la etapa de factibilidad y de los proyectos terminados, aproximadamente uno de cada tres (69) estaban excedidos en el cronograma y/o en el presupuesto. Por lo anterior, entre otras estadísticas se observa que la gestión de los proyectos de TI es compleja o al menos diferente a la gestión de proyectos en otras áreas. Los proyectos de TI se benefician más desde el desarrollo de compromiso del equipo a través del pensamiento lateral, cooperativo y concurrente (Wideman, 2001).

Además de las temáticas ya descritas para un gerente de proyectos de TI, existen cuatro puntos a tener en cuenta en el futuro en cuanto a la gestión de equipos: (Clealand y Bidanda, 2009) El aumento de la complejidad y la dinámica de equipo: un gestor de proyectos de TI debe asumir que no sólo tiene técnicos bajo su liderazgo, también debe contemplar a otros actores interesados. Para adaptarse a esos cambios es necesaria unas habilidades para ampliar la red social y profesional. La constante evolución de la tecnología: debe estar atento a cualquier adelanto tecnológico que le facilite impulsar su proyecto y pueda utilizar sus recursos atendiendo diferentes frentes. La alineación estratégica: muchas veces los jefes de proyecto no están conectados con la estrategia de la organización. Un jefe de proyectos debería asistir a sesiones de planeación estratégica, conocer las metas específicas de la organización a largo plazo y entender cómo esos objetivos encajan a nivel de proyecto. La necesidad del desarrollo profesional: es importante promover programas de educación y fomentar las certificaciones, que en última instancia se traducirán en una mayor profesionalidad.

1.3. ENFOQUE Este documento está diseñado para hacer frente a uno de los retos más importantes en TI: que un proyecto tenga éxito. En estos proyectos, probablemente ocurre una de dos cosas, o bien el proyecto no se entrega a tiempo, o no tiene la funcionalidad requerida originalmente. El desarrollo del documento inicia con un estudio profundo y un análisis de las tendencias actuales en la industria de TI y de los diversos factores de éxito o fracaso, con un papel fundamental del proyecto. Este documento se basa en los aspectos críticos de la gestión de proyectos que necesitan ser tratados, para que los profesionales de TI y administradores de proyectos puedan perseguir la excelencia en un entorno de TI.

Por eso, en general, se discutirán los siguientes temas:

• Organización
• Herramientas
• Recursos
• Enfoque

El propósito de este documento es reflejar los aspectos anteriormente mencionados, a fn de que cada etapa se cubra con la profundidad necesaria para mejorar las posibilidades de éxito del proyecto. Dentro de este análisis, se hace énfasis en las acciones claves necesarias para el éxito de la gestión de proyectos y las formas en que estas acciones se pueden aplicar a diferentes tipos de proyectos.

1.3.1 ORGANIZACIÓN La metodología propuesta está organizada de acuerdo a las fases de un proceso de gestión de proyectos, lo que refleja cómo los gerentes de TI utilizan diferentes técnicas. La idea, es utilizar experiencias basadas en el “mundo real” en la gestión de proyectos de TI. La experiencia práctica en esta área demuestra que todas las actividades realizadas durante las fases de un proyecto de TI no son equivalentes a las actividades de otros tipos de proyectos. En el entorno de TI, por lo general es más difícil especificar el trabajo teniendo en cuenta que los recursos que planean la solución son los que hacen el trabajo. Si se compara con el área de construcción, donde la teoría de la gestión del proyecto es derivada se observa que el trabajo es más serial y las responsabilidades del arquitecto son totalmente diferentes de las de un carpintero, por ejemplo.

Algunos aspectos de la diferenciación entre la gestión de proyectos de TI y la gestión de proyectos tradicional (Schwalbe, 2006):

• Como se dijo, los recursos que planean la solución son los que hacen el trabajo.
• La mayoría de las organizaciones de TI tienen múltiples proyectos que se realizan simultáneamente, pero que están estructuralmente relacionados. Muy comúnmente, el inicio y el éxito de un proyecto puede depender de los resultados de otro.
• Hay un acompañamiento tanto de las actividades de desarrollo como de las actividades no funcionales .
• La gestión de proyectos de TI implica la necesidad de soporte repetitivo y proyectos de mantenimiento.
• Los proyectos de TI pueden tener presupuestos anuales.
• La gran mayoría de los proyectos de TI no se finalizan.

Según Schwalbe (2006), el papel del gerente del proyecto es lograr el objetivo final del mismo. Hay muchas maneras de lograrlo, y una organización puede obtener los componentes de un proyecto de diferentes maneras, dependiendo de sus procesos, procedimientos y cultura organizacional. Al tomar esto en consideración, no se va a presentar una metodología sencilla para la gestión de proyectos; es decir, prescribir la forma de realizar las actividades de gestión de proyectos. Tenga en cuenta que las metodologías de gestión de proyectos y desarrollo de productos a veces se confunden. Las metodologías de desarrollo del producto proporcionan detalles de cómo se realiza el trabajo. Por ejemplo, la norma ISO 9001 en lo concerniente a la realización del producto requiere que en su proceso de planeación se incluyan actividades tales como: definición de requisitos, diseño (procesos, procedimientos y recursos específicos para el producto), verificación y validación. La gestión del proyecto incluye también la definición de requerimientos y planeación, pero los requisitos y planes de proyectos tienden a ser más amplios que los necesarios para el desarrollo de productos. En resumen, la gestión de proyectos se refiere a la ejecución de la obra y certifica que el trabajo se realice correctamente. La gestión de proyectos no depende de una metodología particular de desarrollo. Muchas compañías tienen una metodología estándar para los proyectos de su organización (Schwalbe, 2006).

1.3.2 Herramientas

Esta sección no se extenderá en el uso de herramientas de gestión de proyectos, sin embargo, se mencionan algunas de las herramientas que se pueden utilizar para la gestión de proyectos. Las herramientas como Microsoft Project, Artermis Vistas 4, Enterprise Project o Project Workbench proporcionan al director del proyecto la capacidad de planificar y seguir los avances del proyecto. No obstante, es necesaria una comprensión integral de los procedimientos y procesos de gestión de proyectos para sea efectiva el uso de este tipo de herramientas. Elegir la herramienta adecuada depende de la complejidad del proyecto, del nivel de experiencia del equipo con el software y los estándares particulares de la organización ejecutante.

Proyecto De acuerdo con el Project Management Body of Knowledge, PMBOK, un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado. El carácter temporal indica establecer un principio y final. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos, cuando se concluye que éstos no pueden ser alcanzados o cuando ya no son más necesarios. PMBOK Project Management Body of Knowledge, es una guía sobre la gestión de proyectos y un patrón reconocido internacionalmente, que proporciona conceptos fundamentales de la gestión del proyecto y cómo se aplican a una amplia gama de industrias como la construcción, el software y la alta ingeniería. De acuerdo con lo anterior, podemos definir un proyecto como cualquier conjunto de actividades y tareas que contengan lo siguiente:

• Un objetivo específico que esté terminado dentro de las especificaciones
• Fechas de inicio y fn definidas (por ejemplo, un cronograma)
• Límite de costos (por ejemplo, presupuesto)
• Recursos utilizables (dinero, personas, equipos y suministros)
• Un proyecto ocurre sólo una vez y luego termina

1.4. Particularidades de los proyectos de TI

Además de las características comunes a todos los proyectos, los proyectos de TI tienen algunas características extras que exigen del gerente de proyecto un mayor liderazgo técnico e interpersonal. Entre ellos podemos mencionar: intangibilidad de buena parte de los entregables (especialmente proyectos de software), dificultad de identificar los requisitos y monitorear el progreso y estimaciones de tiempo medidas en hombres/hora. Se requiere un nivel mínimo de conocimientos técnicos del gerente de proyectos de TI; porque sin conocimiento técnico, asegurar una adecuada planeación y el progreso aceptable de cada actividad del proyecto se convierte en una labor mucho más compleja. La gestión de proyectos es la aplicación de las habilidades, conocimientos, herramientas y técnicas ya establecidas con el objetivo de alcanzar los requisitos del proyecto. En un proyecto de TI es difícil identificar claramente los requisitos y seguir el progreso del proyecto. Si un sistema es intangible, ¿cómo controlamos su desarrollo?

1.5. Diferencia entre proyectos y procesos

Es importante establecer la diferencia entre un proyecto y un proceso, por ello, en la Tabla 1, se realiza la comparación entre estos dos conceptos. Ejemplos de proyectos de TI:

• Desarrollo de un software.
• Lanzamiento de un nuevo producto.
• La construcción de una fábrica.
• Montaje de un centro de datos.

No son ejemplos de proyectos de TI:

• Gerencia de una red de ordenadores.
• Fabricación de un automóvil.
• Compras de suministros y materiales.
• Mantenimiento de los equipos.

Tabla 1. Diferencia entre proyectos y procesos

1.6. ¿Qué es la gestión de proyectos?

La gestión de proyectos es un proceso iterativo que implica cuatro fases principales, como se muestra en la Tabla 2.

Figura 2. Principales fases de la gestión de proyectos

Tabla 2. Descripción de las fases de la gestión de proyectos

1.7. Etapas del ciclo de gestión de proyectos

Para asegurar la eficacia de la gestión de proyectos, es necesario que las siguientes fases del ciclo de gestión sean cumplidas. 1.7.1 Fase de planeación y alcance

• Observar el problema con claridad.
• Restringir el alcance del proyecto:

• Delimitar las expectativas en la realidad.
• Negociación (por ejemplo, la disponibilidad de recursos y fondos).

• Traducir los requisitos de negocio en las especificaciones de proyecto.
• Identificar y gestionar los riesgos.
• Estimar los costos.
• Asociar actividades a marcos de rendimiento, y marcos de desempeño a entregables del proyecto.
• Establecer prioridades.
• Estimar cronograma (alineando los conocimientos y el tiempo).
• Construir equipos de proyecto.
• Establecer diagrama de roles y responsabilidades.

1.7.2 Fase de ejecución

• Facilitar la comunicación, la cooperación y la colaboración:

• Mantener informados a los gerentes de negocio.
• Negociar y gestionar el cambio .
• Garantizar el apoyo de alta gestión .

• Identificar las métricas y aspectos críticos.
• Administrar hand-offs (transición) entre los grupos,
• Documentar puntos positivos y negativos durante el proyecto.
• Asegurar la relevancia permanente del proyecto.
• Realizar procesos de control.
• Revisión de los recursos asignados, y tiempos establecidos para establecer prioridades.

1.8. ¿Por qué es necesaria la gestión de proyectos?

Muchos proyectos de TI fracasan porque no se gestionan adecuada mente. Los proyectos de TI han costado a las organizaciones millones de dólares, dependiendo del tipo de proyecto. Con el objetivo de reducir el riesgo de tales pérdidas, aumentar la competitividad y poner en práctica los proyectos de TI con éxito, las organizaciones han dedicado más atención a un enfoque disciplinado para la gestión de proyectos de TI. El tamaño de los proyectos será estudiado en esta sección. De acuerdo con una investigación realizada por Standish Group, en 1986, ya se observaba que el 31,1% de los proyectos de TI que se iniciaban eran cancelados antes de que fueran empleados para algún fin, lo que representaba una pérdida de US$ 75 mil millones por año. Teniendo en cuenta este estudio, el 52,7% de los proyectos de TI superan el presupuesto hasta en un 189%, mientras que sólo el 74,2% de las funcionalidades acordadas inicialmente son, de hecho, entregadas (Clancy, 1986).

Hay dos factores que han influido en este comportamiento tan débil:

• Falta de disciplina en la gestión de proyectos.
• Falta de comunicación entre la organización de TI y directores de unidades de negocio.

Tamaño de los proyectos El mismo estudio mostró que hay un porcentaje de fracaso de 90% para los proyectos con presupuestos superiores a US$ 6, 000,000. Éste se da en términos de indicadores tales como el costo y el cronograma, fallas que pueden considerarse lo suficientemente críticas como para cancelar el proyecto. Los estudios actuales de la industria también muestran una correlación positiva entre el tamaño de los proyectos y los accidentes de modo que incluso los pequeños proyectos de internet pueden exigir un gestor de proyectos altamente capacitado.

1.9. ¿Cuándo fracasa un proyecto de TI?

Los siguientes ítems se pueden enumerar como los responsables del fracaso de los proyectos de TI:

• Un patrocinador sin una participación activa en la estrategia y dirección del proyecto.
• Un plan de proyecto ausente, obsoleto, incompleto o mal hecho, exigiendo cuando es posible el uso de metodologías de gestión ágiles.
• Los cambios frecuentes en la gerencia de proyectos.

• Los equipos conformados por proveedores de servicios externos y personal interno sin una definición clara y formal de las responsabilidades y las relaciones.
• La falta de definición de los beneficios que serán producidos por el proyecto y la falta de comprensión de su relación con las entregables del proyecto que producirán estos beneficios.
• Control de cambios insuficientes o inexistentes.
• Cambios en la tecnología durante el proyecto.
• Habilidades insuficientes en el equipo.
• Expansión gradual del alcance del proyecto, lo que resulta en un alcance genérico, sin énfasis y difícil de gerenciar (scope creep).

1.10. Factores clave para el éxito de un proyecto

Los siguientes ítems se pueden enumerar como los principales responsables del éxito de un proyecto de TI:

• Gobierno formal y procesos bien definidos para la aprobación de cambios.
• Patrocinadores responsables de los resultados del proyecto.
• Capacitación en gestión de proyectos.
• Sistemas de feedback.
• Definición formal de las prioridades para solicitudes y cambios.
• Comunicación regular con los usuarios finales.
• Acompañamiento claro de personas, habilidades y tiempo.
• La existencia de una base de datos de conocimientos técnicos resistentes en el proyecto, basado en la calificación.
• Estimaciones de proyectos basadas en las contribuciones de diferentes áreas.
• Herramientas automatizadas de gerencia de proyectos.

Bibliografía

Lledó, P. (2017). Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. USA: pablolledo. PMI. (2017). La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Pennsylvania: Project Management Institute.